Почему вежливость на совещаниях опасна для вашего бизнеса

Почему вежливость на совещаниях опасна для вашего бизнеса
29 июля 2021| Тимоти Кларк

Вы когда-нибудь ходили на совещание, которое собственно совещанием не является? В переговорной все милы и приветливы, но стоит всем разойтись, как начинаются тайные обсуждения давно принятых решений. Такие парадоксы — один из многих признаков «вежливой» культуры. Однако то, что преподносится как дружелюбная вежливость, есть не что иное, как поверхностная корректность, кивок в сторону психологической безопасности, голограмма, притворно изображающая инклюзию, сотрудничество и высокую производительность. Во многих организациях с такой культурой под тонким покровом вежливости скрывается мощный пласт страха. На первый взгляд, в компании царит гармония и общность мнений, однако если копнуть глубже, как правило, можно обнаружить самые разные проблемные места, что часто приводит к отсутствию честной и открытой коммуникации, недостатку интеллектуальной храбрости, новаторства и умения брать на себя ответственность.

Почему организации стремятся к развитию «вежливой» культуры

Намерение развивать дружелюбную корпоративную культуру часто является искренним. По моему опыту, организациям с благородной институциональной миссией, таким как образовательные учреждения, медицинские организации, государственные органы, некоммерческие организации и добровольные ассоциации, свойственно культивировать атмосферу общности и коллегиальности, что полностью соответствует их миссии. Благая цель способствует развитию доброжелательной культуры, а доброжелательная культура порождает всеобщую корректность. Например, я консультировал биотехнологическую компанию с глубоко укорененной миссией, заключавшейся в обеспечении безопасности пациентов. По иронии судьбы, сочувствие к пациентам превратилось в «вежливую» культуру, которая загнала правду в подполье.

Есть много причин, по которым руководители стремятся к развитию «вежливой» культуры. Исходя из 20-летнего опыта работы с сотнями организаций и тысячами руководителей, я могу выделить четыре самых распространенных из них. Они делают это, чтобы:

Избежать конфликта и получить одобрение. Потакая собственному желанию нравиться, лидеры часто избегают конфликтов и стигматизируют всякое несогласие. Они не хотят обижать людей и предпочитают вести себя максимально приятно, ошибочно полагая, что это две единственно возможные позиции в разговоре.

Восполнить недостаток подлинной инклюзии. В некоторых организациях корректность служит заменой инклюзии. Подразумевается, что вежливость равна гуманности. Если вы увидите, что сотрудники сбиваются в мини-сообщества на основании естественного сродства, воспримите это как сигнал о том, что в компании действует негласное правило «все сами по себе, но друг с другом приветливы».

Продемонстрировать преувеличенное уважение к порядку субординации. В организациях, где бал правит страх, вежливость служит формой защиты. Логика в том, чтобы не прогневать власть имущих, тогда вы будете до определенной степени в безопасности.

Мотивировать людей, вместо того чтобы призвать к ответственности. Да, дружелюбное и теплое общение могут служить рычагом влияния, однако без умения отвечать за результат своих трудов в работе не обойтись. Однажды я работал с очень приветливым генеральным директором, который, к своему ужасу, создал в компании культуру «токсичной вежливости», где все обнимаются друг с другом, но никто не выполняет взятых на себя обязательств.

Опасные недостатки «вежливой» культуры

Последствия распространения «вежливой» культуры не только неприятны, но могут катастрофически сказаться на делах организации. К таким рискам относятся:

Активация кризиса. Порой инерция в культуре «вежливости» становится настолько сильной, что члены организации теряют способность действовать на упреждение. Люди бездействуют до тех пор, пока проблема не встанет настолько остро, что ее уже нельзя будет игнорировать. Как могло так случиться, что Университету Южной Калифорнии потребовалось более 25 лет, чтобы признать и отреагировать на заявления о сексуальном насилии со стороны Джорджа Тиндалла, гинеколога при университетском кампусе, из-за чего университету пришлось выплатить в качестве компенсаций ошеломляющую сумму $1,1 млрд? За последние 20 лет я лично поработал с более чем 30 университетами и заметил, что там принято скорее задвигать в угол малоэффективных и откровенно плохих сотрудников, вместо того чтобы открыто обсуждать их успеваемость. Как правило, в «вежливых» культурах поддерживается ложная дихотомия, согласно которой вы можете либо вести себя вежливо, либо призывать людей к ответу за качество их работы, но никак не то и другое одновременно.

Подавление инноваций. По самой своей природе инновации призваны подрывать статус-кво. И все же они являются источником жизненной силы для роста организации. Помимо прочего, инновации — это социальный процесс, требующий разностороннего осмысления и смелого обсуждения. Всепроникающая корректность подавляет этот процесс и будто надевает на людей интеллектуальный намордник, превращая талантливых специалистов в членов дисфункциональных групп. Я часто работаю с учреждениями, которые отчаянно нуждаются в инновациях, однако «вежливая» культура сдерживает скорость открытий.

Истощение талантов. Талантливые люди хотят вносить значимый вклад в работу организации. Игроки высшего класса хотят работать в здоровой культуре, которая вознаграждает нарушение статус-кво. Вот что сказал мне один талантливый сотрудник крупной фармацевтической компании: «Я предпочту работать в токсично авторитарной культуре, чем в токсично вежливой, потому что в первой мне, по крайней мере, скажут, что я ошибаюсь, бросая вызов статус-кво. Там я могу раскачать систему, вызвать реакцию, и, может быть, это к чему-то да приведет. В токсично вежливой культуре тебе всячески потакают, но по факту ничего не меняется».

Медленное принятие решений. В «вежливой» культуре нужно соглашаться, чтобы продвигаться. Низкая терпимость к прямым, откровенным высказываниям делает необходимые для принятия решений обсуждение и анализ медленными и поверхностными. В результате вы либо получаете замкнутую эхо-камеру, которая выдает ошибочное решение из-за гомогенизации мыслительного процесса, либо проводите бесконечные раунды обсуждения в поисках консенсуса. В конечном счете это приводит к хронической нерешительности. Я работал с одной медицинской организацией, где все стали настолько вежливы и доброжелательны, что решили утвердить консенсусную модель принятия решений. Это была настоящая катастрофа. Генеральный директор прекратил этот эксперимент после трех мучительных месяцев постоянной неопределенности.

Выученная беспомощность. Негласные нормы вежливости могут провоцировать в людях конформность, пассивность и выученную беспомощность, что резко снижает их производительность. Скажем, я неоднократно выслушивал жалобы членов руководящего состава, преподавателей и прочих сотрудников ведущих университетов на унизительную корректность академических кругов и на то, как она подрывает моральный дух и гасит инициативу. Один руководитель жаловался на то, что вежливость прекратилась в смирительную рубашку, существенно сдерживающую институциональную реформу. Вместо того чтобы бросить вызов окружающей среде в надежде улучшить ситуацию, люди лишь воздевают руки к небу и молчат.

Борьба с «вежливостью»

Есть несколько стратегий, которые можно применять, чтобы избежать последствий, описанных выше, и вместо культуры «вежливости» создать культуру доброты.

Проясните ожидания, установите четкие стандарты работы и показатели эффективности. Токсичная вежливость питается неопределенностью, так что поясните, как вы ожидаете, что люди будут относиться друг к другу и распределять ответственность за несоблюдение новых норм. Скажите прямо, что ожидаете интеллектуальной честности, откровенной обратной связи и умения задавать сложные вопросы. Изменения даются нелегко, поэтому крайне важно четко обозначить текущее и будущее состояния организации, а также то, как вы планируете перейти от одного к другому. Сформулировав новые ожидания, начните привлекать людей к ответственности за их нарушение. Наконец, проводя встречи, составляйте повестку дня и объясняйте, зачем они нужны. Если вы собрались обсуждать и решать проблемы, так и скажите. Если это обзорная встреча для поиска идей и инноваций, сообщите об этом. Если встреча нужна для коммуникации и координации усилий, не держите это в секрете.

Публично оспорьте статус-кво, даже если вы сами принимали участие в его создании. Не ждите, пока другие преодолеют страх и откроют новую эру откровенной коммуникации, если такое поведение изначально не заложено в культуре компании. Вы должны стать первопроходцем, продемонстрировать уязвимость и способность ошибаться, а также показать людям, что искренность вознаграждается. Когда другие увидят, что вы отбросили механизмы, защищающие ваше эго, и гордость за достижения прошлого, они смогут сделать то же.

Обеспечьте защиту тем, кто не боится прямо высказывать свои мысли. Защитите людей, которым хватает смелости выражать противоположные взгляды и говорить откровенно. Поблагодарите тех, кто так делает, и тем защитите их от насмешек. Поощряя инакомыслие, вы будете постепенно менять норму, пока она не станет культурным правилом.

Оперативно решайте проблемы с производительностью. Не решая проблем с производительностью, вы оправдываете их. Не решаясь принять меры, вы создаете путаницу. Обращайтесь к людям уважительно и в частном порядке. У людей, не соблюдающих установленные нормы, есть выбор: либо принять новое положение вещей, либо отправиться на поиски новых возможностей. Единственное, чего им не удастся, так это уйти на пенсию со своей должности, так как этого варианта больше нет.

В своем знаменитом «Письме из Бирмингемской тюрьмы» (http://abacus.bates.edu/admin/offices/dos/mlk/letter.html) Мартин Лютер Кинг-младший писал: «… существует тип конструктивной, ненасильственной напряженности, которая необходима для роста». Не лишайте этого себя и организацию, пытаясь быть для всех хорошим. Направляйте и управляйте напряжением. В этом и заключается настоящая доброта.

Об авторе. Тимоти Кларк (Timothy R. Clark) — основатель и генеральный директор LeaderFactor, международной консалтинговой и тренинговой компании в области лидерства. Автор книги «The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation» (Berrett-Koehler, 2020).

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/880138

2021-07-29T20:50:31.677+03:00

Thu, 29 Jul 2021 17:53:49 GMT

Почему вежливость на совещаниях опасна для вашего бизнеса

Четыре совета, которые помогут отказаться от «токсичной вежливости»

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/5u/18gyvh/original-1lmv.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Уважаемые подписчики! С 1 июля 2021 года издателем Harvard Business Review Россия является ООО «Бизнес Инсайт Медиа». По вопросам продления и переоформления текущей подписки, а также для подключения новой подписки, обращайтесь по e-mail: podpiska@hbrr.ru
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия