Уступать / не уступать: как и когда соглашаться на уступки в процессе переговоров | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Уступать / не уступать: как и когда соглашаться на уступки в процессе переговоров

Киан Сионг Тей , Майкл Шерер , Нихил Мадан , Родерик Шваб
Уступать / не уступать: как и когда соглашаться на уступки в процессе переговоров

В переговорах с нулевой суммой, таких как торг, касающийся цены продукта, арендной платы или согласования стоимости антиквариата, ключевая задача заключается в том, чтобы понять, насколько вы готовы изменить свои условия на каждом этапе ведения переговоров. При этом, если вы уступаете слишком много, вы обесцениваете свое предложение, а если слишком мало — заводите обсуждение в тупик. Ситуация осложняется тем, что размер уступки может о многом говорить второй стороне: возможно, участник переговоров хотел бы быстрее их завершить, или же ему просто не хватает амбиций, а может быть, он ждет встречного жеста.

Недавно мы провели исследование, чтобы понять, как люди реагируют на данные сигналы и каким образом можно найти наиболее выгодный подход для предложения уступок.

Обычно участники переговоров делают уступки, снижая свою цену на одинаковую сумму раунд за раундом — скажем, по $50 каждый раз. Но 6% опытных профессионалов, участвовавших в нашем опросе, использовали альтернативный подход, уступая на каждом следующем этапе все меньше: $100 в первом раунде, затем $60 во втором, затем $30 и т. д. В конечном счете наше исследование показало, что именно такая стратегия может помочь участникам переговоров извлечь больше выгоды.

Метод убывающих уступок работает

Чтобы определить преимущества постепенного сокращения уступок, мы провели исследование, в котором попросили участников — студентов MBA разных национальностей — представить, что они хотят снять двухкомнатную квартиру в центре города. Им также сообщили, что ежемесячная арендная плата за аналогичные квартиры в близлежащем пригороде составляет от $700 до $1 тыс. Мы попросили их договориться об аренде подходящего жилья, которое арендодатель предлагал за $1,5 тыс.

Арендодателя в эксперименте имитировал бот, который делал либо одинаковые, либо постепенно уменьшающиеся уступки в течение трех раундов переговоров. Одна половина студентов получала встречные предложения, которые каждый раз были на $100 меньше ($1400, $1300, $1200), другая наблюдала снижение цены в постепенном порядке ($1300, $1225 и $1200). Переговоры заканчивались автоматически, когда участники принимали условия арендодателя или называли более высокую цифру, чем его следующее встречное предложение.

В каждом случае последняя цена арендодателя составляла $1200, но мы обнаружили, что среднее последнее предложение участников, которые получали одинаковые уступки, было меньше, чем у участников, которым с каждым разом предлагали все меньшие послабления: $879 по сравнению с $811. Таким образом, уменьшая размер уступок, переговорщик может заключать более выгодные сделки, поскольку партнеры в таком случае готовы платить больше.

Уступка в один раунд менее эффективна

Чтобы определить, является ли предложение нескольких уступок более эффективным, чем однократное улучшение условий для партнера, мы провели другое исследование, в котором попросили студентов разных национальностей программы MBA для топ-менеджеров обсудить по электронной почте бонус за подписание согласованного предложения о работе. Участники выступали либо в роли рекрутера, либо в роли кандидата и вели переговоры друг с другом, чтобы прийти к договоренности. Всем рекрутерам было сказано сделать одинаковое первое предложение в размере $20 тыс. долларов. Для половины партнеров оно было увеличено на $2 тыс., затем на $750, а затем на $250, в результате чего окончательно составило $23 тыс. В отношении другой половины рекрутеры сразу увеличили цифру до $23 тыс.

И здесь мы снова обнаружили значительную разницу в средних окончательных предложениях конкурентов. Кандидаты, которым постепенно предлагали убывающие поправки в сумме, предпочли остановиться в среднем на уровне $23650, в то время как остальные были намного более амбициозны и определяли свое последнее предложение в размере $28161. Иными словами, участники переговоров, которые делали постепенно убывающие уступки, в конечном счете, чтобы нанять кандидата, потратили примерно на $4,5 тыс. меньше, чем те, кто сделал уступку в один раунд.

Насколько велика должна быть разница?

Затем мы провели третье исследование, чтобы получить более точное представление о наиболее эффективной скорости, с которой следует идти на уступки в ходе переговоров. Мы обнаружили, что лучший результат проявляется при умеренном темпе. Чтобы проверить данное предположение, участникам эксперимента предложили договориться о покупке подержанного ноутбука за $1,5 тыс. у условного продавца. Некоторые получили от него три последовательных снижения цены на одинаковую по размеру сумму. Остальные участники переговоров — три поэтапно уменьшающихся уступки, при этом цифры менялись в разном темпе.

Участники сделали самое высокое среднее предложение ($975), когда продавец предлагал постепенно уменьшающиеся уступки умеренными темпами, в отличие от медленного их сокращения ($957) и резкого первого снижения с последующей серией небольших скидок ($937). Сохранение постоянного размера скидки в каждом раунде привело к наихудшему исходу для продавца, поскольку окончательное предложение покупателей составило в среднем только $909.

Это означает, что участникам переговоров необходимо в каждом раунде достаточно существенно уменьшать размер суммы, чтобы контрагент мог это заметить, поскольку партнер должен понимать, что ваши уступки становятся все меньше от раунда к раунду. Важно при этом соблюдать меру, чтобы первоначальная цена не казалась ему случайной величиной с расчетом на последующее манипулятивное снижение планки. Если предполагается делать скидки, стоит изучить, что будет для рынка выглядеть как «большие» или «маленькие» уступки.

Сигналы последней цены

Почему работает подход убывающих уступок? Наши исследования показывают, что уменьшение размера уступки на каждом последующем этапе переговоров сигнализирует партнеру о том, что скоро будет достигнут предельный уровень цены (вне зависимости от того, действительно ли это так). Дело в том, что контрагенты считывают такие сигналы, и это заставляет их снижать свои амбиции и уступать, чтобы переговоры не зашли в тупик.

Мы также обнаружили, что данная тактика работает еще лучше, в случае если вы прямо говорите своему контрагенту, что приближаетесь к финальной планке. В отдельном исследовании мы продемонстрировали этот эффект на переговорах об аренде. Когда бот, имитирующий арендодателя, снижал размер уступки и указывал, что приближается к пределу возможной цены, участники переговоров соглашались на более высокую цифру, чем в эксперименте, где им просто последовательно делали уступки на все меньшие суммы. Это означает, что можно достичь лучших результатов, если сопровождать предложение замечанием в духе «Здесь я подхожу к своему пределу».

Хотя часто участники переговоров могут получить больший выигрыш при последовательном снижении суммы уступок, мы не рекомендуем действовать таким образом в ущерб потенциально взаимовыгодному варианту, которого можно было бы достичь в ходе переговоров, особенно если обсуждается сразу несколько вопросов или же есть долгосрочные партнерские отношения. Если вы шаг за шагом делаете все меньшие уступки и тем самым сигнализируете контрагенту о приближении к предельной планке, он может отвлечься от поиска взаимовыгодных решений. Точно так же мы не советуем использовать данный подход, когда рынок относительно прозрачен и возможную последнюю цену легче оценить на основе исследования рынка.

Многие участники входят в комнату переговоров, не имея четкого плана и не зная, каким образом они будут делать уступки. Но пример выигрышного использования тактики поэтапных убывающих уступок — убедительная причина заранее спланировать суммы, которые вы будете называть.

Об авторах

Киан Сионг Тей (Kian Siong Tey) — докторант INSEAD.

Майкл Шерер (Michael Schaerer) — доцент, преподаватель организационного поведения и управления кадрами в Школе бизнеса им. Ли Конга Чиана Сингапурского университета управления.

Нихил Мадан (Nikhil Madan) — доцент, преподаватель организационного поведения Индийской школы бизнеса.

Родерик Шваб Родерик Шваб — преподаватель организационного поведения в бизнес-школе INSEAD.

советуем прочитать
Uber в поле
Михаил Мезенцев