Лидерство / Лидеры

CEO Adidas: «Корпорацией нужно управлять как маленькой компанией»

CEO Adidas: «Корпорацией нужно управлять как маленькой компанией»

21 июня 2018|Каспер Рорштед

От редакции. Нынешнего гендиректора Adidas Group Каспера Рорштеда немецкие СМИ называют «суперзвездой» и «волшебником прибыли». После того, как он возглавил компанию в 2016 году, ее финансовые результаты заметно улучшились, а рыночная капитализация стабильно растет. У Рорштеда необычный путь: он начал карьеру топ-менеджера в Compaq и HP, а затем cтал гендиректором в химическом концерне Henkel. Как помогает ему этот опыт? Что должен делать CEO глобальной компании, а чего делать не должен? Как действовать в эпоху турбулентности? На эти и другие вопросы Рорштед ответил в беседе с «Harvard Business Review — Россия».

Об опыте работы в разных отраслях. Я перешел из ИТ-компании HP в Henkel, занимающуюся производством химической продукции, потому что хотел стать CEO большой корпорации. Для меня это было своего рода интеллектуальным вызовом. А из Henkel ушел в Adidas, потому что очень люблю Adidas и всегда мечтал тут работать. Это решение было абсолютно эмоциональным. Опыт работы в таких разных отраслях помогает мне каждый день. Как мне кажется, индустрия ИТ чем-то похожа на Adidas: она молодая, с высокими темпами роста и постоянными изменениями. В этой сфере очень короткие жизненные циклы, поэтому компании должны уметь быстро реагировать на происходящее.

О том, что должен и чего не должен делать CEO. Я не думаю, что задача CEO — принимать все решения самостоятельно. Я, например, не принимаю решения о дизайне наших продуктов или о наших маркетинговых кампаниях. Моя задача — найти талантливых сотрудников, которые этим займутся. Очень важно правильно определять свою роль. Моя роль — формировать и обозначать нашу стратегию, быть четким и твердым в коммуникациях, следить за тем, чтобы мы делали то, что говорим, и чтобы правильные люди работали у нас на правильных позициях. Это роль CEO, и, если фокусировать внимание на ней, а не на всем остальном, становится гораздо легче, даже если отрасль, в которой вы работаете, поначалу вам не очень знакома. Самая трудная и самая важная задача — узнать людей в организации. Я в Adidas уже два года и смог выстроить хорошую сеть контактов и знакомств. Но на то, чтобы это сделать, нужно время, в выстраивание отношений необходимо вкладываться год за годом. В конце концов, любая компания хороша лишь настолько, насколько хороши ее лучшие сотрудники. Я знаю, что это звучит как штамп, но все дело именно в этом. Если у вас есть люди, у вас будут и цифры. Все очень просто.

О том, что изменилось в Adidas c 2016 года. В любой компании есть проблемные зоны. С момента моего прихода Adidas продала бренды TaylorMade, CCM и разработала четкий план преобразований для Reebok. Мы оценили, что в компании работает, а что нет, увидели, что есть место для улучшений в области цифровых решений, и заявили, что сайт adidas.com должен стать главным магазином одежды в мире. Сейчас Adidas сосредоточена на североамериканском и китайском рынках, потому что должна одержать победу на них. Очень важно обозначить, какие задачи являются приоритетными, а какие нет. Людям это может не понравиться, так как это может значить, что они менее важны для компании, но такова реальность.

О том, что не нужно менять. Я хорошо понимаю одну вещь: приход нового CEO не значит, что у компании должна полностью измениться стратегия. Новая стратегия нужна только в случае, если у компании есть реальные проблемы. Менять нужно только то, что не работает. Не все это понимают. Многие думают, что оставить след можно, только все переделав. Став гендиректором, я оценил существующую стратегию Adidas, убедился, что она хорошо работает, и принял решение продолжать ее реализовывать. Мы с моей командой верили, что сможем улучшить финансовые показатели, мы скорректировали стратегию финансового развития, сделав упор на новые цифровые решения, придали компании более четкую структуру. Но мы не меняли то, что и так работает.

О новой команде и организационной структуре. Первое решение, которое я принял на посту CEO Adidas, было связано со сменой поколений в топ-менеджменте. К 2020 году управляющий состав компании должен обновиться. Некоторые представители высшего руководства выходят в отставку, и я нашел им замену внутри организации. Я не стал искать специалистов извне. Я считаю, что, если в компании работает 55 тыс. человек, среди них можно найти действительно талантливых управленцев. Я начал с шести топ-менеджеров, а затем сформировал следующий уровень — группу руководителей из 20 человек, после этого — расширенную группу из 40 человек. Очень важно выстроить такую иерархию управленческого состава. Эти люди будут доносить до сотрудников ценности компании, обсуждать с вами стратегию и отвечать за ее реализацию. Если у вас нет четкой структуры и вы не выбрали ключевых лидеров для вашей компании, очень трудно воплощать в жизнь принятые решения.

О том, как эффективно управлять большой компанией. Без четкой структуры в компании ничего не будет происходить. Это не значит, что в организации обязательно должна быть иерархия и она не может быть плоской, но гендиректор должен понимать, кто те ключевые люди, которые обеспечат выполнение задач, с кем ему нужно поддерживать контакт, за чьим развитием нужно следить. Это работает и в обратную сторону: эти люди всегда смогут рассказать вам, если что-то в компании не работает. Более того, я убежден, что для того, чтобы большая компания была эффективной, ей нужно управлять как маленькой компанией. Я говорю не о принятии решений. Не я принимаю решения о развитии Adidas на российском рынке, этим занимается Руперт (Руперт Кэмпбелл — управляющий директор Adidas в России и СНГ — прим. ред.). Я говорю о том, что CEO должен знать всех ключевых руководителей в компании, знать, как они работают, что они думают, что они делают, между ними должна быть тесная связь. Многие считают, что для того, чтобы воздействовать на компанию, нужно принимать все решения самостоятельно. Это не так. Повторю, для этого нужно иметь в своей команде правильных людей, которые верят в те же ценности и понимают вашу стратегию. Если ты управляешь большой компанией как маленькой, тебе не нужно принимать решения за других, потому что самое важное решение, которое ты можешь принять, — это то, каким людьми ты себя окружаешь. Эти люди будут делать свою работу, а вы будете знать, что их действия продиктованы тем, о чем вы с ними договорились.

О том, как найти людей, которым можно доверять. Каждую неделю я провожу довольно много времени с молодыми талантливыми сотрудниками. За два года в Adidas я провел уже несколько сотен таких встреч в самых разных регионах, в том числе и в России. Отправляясь в другую страну, я всегда еду один. Это позволяет мне общаться с людьми с глазу на глаз. Чтобы найти талантливых людей, нужно общаться с ними, их подчиненными и смотреть на результаты их работы. Только так можно понять, что они из себя представляют. Приведу пример. Недавно я повысил сотрудника, который при нашей первой встрече мне совсем не понравился. Он показался мне надменным. Но потом я увидел, что он окружил себя отличными людьми. Кроме того, я заметил, что он никогда не сопровождал меня, когда я общался с его сотрудниками, а это значило, что он им доверяет. Это заставило меня усомниться в первоначальной оценке. Он справлялся со всем, что от него требовалось, он окружил себя отличными людьми и не стремился повсеместно их контролировать, потому что знал, что может им доверять. Это показало мне, что он хороший менеджер, я повысил его и теперь прекрасно к нему отношусь.

О неуместном поведении. Если руководитель ведет себя неуместно, некорректно, оскорбительно, это тревожный звонок для компании. Это значит, что у нее серьезные проблемы. Если руководители позволяют себе оскорбительное поведение, это посылает сигнал их подчиненным: вы тоже так можете. Я не могу сказать, что за два года в Adidas я никогда не вел себя некорректно, я тоже человек, но себя необходимо контролировать. Некорректное поведение мешает самому главному, что должно быть в компании, — единству идей, ценностей и целей. Это касается всех сотрудников. На совещаниях я говорю: «Если вы нарушите наш кодекс корпоративной этики, я вас уволю. Это не угроза, а обещание».

О том, почему у CEO не должно быть друзей. Впрочем, это не значит, что я и мои подчиненные должны быть лучшими друзьями. Я считаю, что CEO нельзя иметь друзей на работе. Мне нравятся мои коллеги и я хорошо к ним отношусь, но, заводя дружеские отношения с кем-то из них, я ущемляю остальных, ставлю их в проигрышное положение. Более того, я поставил бы и своего друга в неловкое положение, так как любые его успехи и карьерные достижения могли бы быть списаны на нашу дружбу остальными сотрудниками.

О том, почему людям нужно давать свободу и призывать их к ответу. Все, что вы можете сделать как руководитель, — это извлечь максимум выгоды из ваших талантливых сотрудников, чьи компетенции отличаются от ваших. Я убежден, что, если в вашей компании работают умные люди и вы не даете им свободу, вы вредите компании. В Adidas есть отличный сотрудник, отвечающий за разработку новых продуктов. Он фантастически справляется со своей работой, но, если я стану говорить ему, как ее делать, он будет выполнять ее на уровне моей компетенции. А я не знаю, как делать его работу. Такому подходу я научился, работая в ИТ. Это очень энергичная отрасль, ориентированная на результат. В ней я чувствовал себя очень комфортно. Мне нравилось, что мои начальники не занимались микроменеджментом, они задавали рамки, в которых я работал, вместо того, чтобы говорить, что мне делать. Но я также убежден в том, что людей нужно призывать к ответу. Если мы говорим, что что-то сделаем, значит, мы это делаем. Мы должны быть последовательны в том, что заявляем и делаем. Эта последовательность и дает свободу. Она позволяет не прибегать к постоянным проверкам. Если же сотрудник не делает того, что обещал, он подвергает опасности всю систему. Я хочу верить подчиненным, когда они обещают что-то сделать. В противном случае нам приходится работать не в режиме доверия, а в режиме проверки, а это непродуктивно.

О временах нестабильности. Я впервые стал CEO в 2008 году, с того момента в мире всегда что-то было нестабильным. У нас был финансовый кризис, кризис евро, греческий кризис, кризис на Ближнем Востоке. Я думаю, дело в том, что мир просто так устроен. Нестабильнее ли мир сейчас, чем он был два года назад или четыре года назад? Раньше у нас были другие проблемы. Нам нужно привыкнуть к тому, что наши ожидания не всегда будут оправдываться, и учитывать это, управляя компанией. В этом помогает четкая организационная структура и четко обозначенные цели. Вот простой пример. Если ты хочешь отправиться из Гамбурга в Нью-Йорк на лодке, ты знаешь, какая погода ждет тебя в первую неделю, но не знаешь, какой она будет потом. Так же устроен и бизнес. Ты должен хорошо понимать свою стартовую позицию, что от тебя требуется в краткосрочной перспективе, чего ты хочешь добиться в долгосрочной перспективе. Но ты должен и осознавать, что между всем этим есть большой промежуток, для которого у тебя нет точного прогноза. Здесь необходима гибкость, возможность увеличить инвестиции в область, которая становится более перспективной, и уменьшить их там, где перспектив становится меньше. Компании, у которых вызывает трудности такой подход, хотят иметь план развития на четыре года вперед. Но важно понимать, что турбулентное время рано или поздно настанет, и мы не знаем, когда и почему оно придет. К этому нужно быть готовым, а значит, ничего не должно быть высечено в камне. Нужно быть готовым подвергнуть сомнению собственные решения, даже если они были верными, когда вы их принимали. Если вы рассчитывали на то, что в Москве в апреле будет тепло, а на деле стоит минусовая температура, вы ведь не пойдете на улицу в шортах, а оденетесь потеплее. С бизнесом то же самое.

О работе в России. Я имею дело с Россией уже почти 20 лет. И за эти двадцать лет Россия очень изменилась. Я начинал работать с этим рынком, когда был главой Henkel, и теперь продолжаю это делать в Adidas. Я думаю, первый вопрос, который должна задать себе компания, звучит так — «Преданны ли мы этой стране?». Это очень простой вопрос, но задать его себе — важный первый шаг. И Henkel, и Adidas ответили на этот вопрос утвердительно. Ответив на него, уже не нужно обсуждать, оставаться ли в стране или уходить. Нужно лишь думать о том, чего от вас требуют меняющиеся обстоятельства. Цена нефти, санкции — экономическая атмосфера в России сильно отличается от того, что было 5 лет назад. Мы, конечно, скорректировали наш подход, сократили количество магазинов в России, но стратегически это не значит, что мы больше не преданны этой стране, это главное решение уже принято и ответ утвердительный. Как видите, мы продлили наши отношения с Российским Футбольным Союзом. Мы бы этого не сделали, если бы когда-нибудь сомневались в своем решении. Россия для нас — один из ключевых рынков, она может предоставить огромные возможности в долгосрочной перспективе, поэтому нужно быть преданным и готовым ко всему.

О будущем ритейла. Я уверен, что оффлайновый ритейл не исчезнет, но изменится. Он будет не автономным, а все в большей степени цифровым. Покупатели продолжат ходить в магазины, но со временем будут ожидать другого опыта от похода в магазин. Покупатель, к примеру, сможет увидеть ботинки в телефоне, заказать их доставку на этот же день себе домой или прийти в магазин и забрать их там.

О том, как меняются реклама и маркетинговые коммуникации. Не так давно я сделал заявление о том, что мы больше не заинтересованы в рекламе на телевидении, и оно, я бы сказал, почти правдиво. 90% нашей рекламы сейчас — это цифровая реклама. Да, в некоторых странах, например, в Китае или России, во время Чемпионата мира, мы еще используем этот канал, но ТВ как площадка рекламы для нас исчезает. Мы привлекаем покупателей через социальные медиа. Это позволяет нам быть более точными, действовать прицельно и предлагать пользователю то, что его действительно интересует.

О том, что работа с 9 до 5  это иллюзия. Моя роль — управлять глобальной компанией. Нужно быть там, где ваши люди, там, где ваши покупатели, там, где ваш бизнес. А это значит, что вы не всегда сможете быть дома. Конечно, это значит, что моя личная жизнь очень ограничена. Я концентрируюсь на двух вещах: на моей работе и на моей семье. Почти ничем, кроме этого, я сейчас не занимаюсь, потому что у меня нет времени. Мне повезло, что моя семья готова мириться с тем, что меня нет дома с понедельника по пятницу, а иногда и в выходные. Такова цена, которую приходится платить. Я думаю, что работа с 9 утра до 5 вечера — это иллюзия. Если бы я работал только в это время, я бы не мог общаться, например, с Америкой или Китаем. Не смог бы прилететь в Россию. Не смог бы взаимодействовать со всеми нашими руководителями. Но я не жалуюсь, я люблю свою работу и думаю, что вообще-то она лучшая в мире.

Записал Тимур Батыров

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/773363

2018-06-21T00:34:08.000+03:00

Thu, 21 Jun 2018 14:14:31 GMT

CEO Adidas: «Корпорацией нужно управлять как маленькой компанией»

Глава Adidas Group Каспер Рорштед об управлении корпорацией, работе с талантами и будущем ритейла

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/4r/190t4f/original-1mck.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия