«Полностью локальная компания способна стать глобальным бизнесом класса люкс»

«Полностью локальная компания способна стать глобальным бизнесом класса люкс»
|11 ноября 2019| Дэни Рейсс

Прекрасно помню тот день в 2001 году, когда я решил, что наша небольшая семейная фирма Canada Goose, которая досталась мне от родителей, сделает своим кредо производство пуховиков именно внутри нашей страны — Канады. Я сидел в офисе на верхнем этаже нашей единственной на тот момент фабрики в Торонто, просматривал заголовки утренних газет и обратил внимание, что сразу два североамериканских швейных производства ­переносятся на зарубежные фабрики. Руководители этих компаний приводили две причины. Во-первых, дороговизна рабочей силы снижает прибыль, так что имеет смысл искать регион подешевле. Во-вторых, покупателю безразлично, где производится товар, важны только бренд и качество.

Я сразу подумал: это не так.

Я считал и продолжаю считать, что наращивать объемы продаж за счет ценовой конкуренции — путь не к преуспеванию, а к превращению своего продукта в ширпотреб. Для создания устойчивого глобального бизнеса необходимо, чтобы рост был основан на подлинной ценности — а значит, на приоритете качества.

Поездив в юности по международным торговым ярмаркам, я быстро понял: множеству клиентов в Европе и Азии принципиально важно происхождение товаров — особенно дорогих. Я видел, насколько люди ценят верхнюю одежду высокого качества, произведенную в Канаде (ведь мы, канадцы, знаем о холоде все!), и уже тогда предполагал, что со временем этот фактор станет для потребителя еще более значимым. А если лейбл «Сделано в Канаде» будет стоить дорого, то, оставшись среди немногих местных швейников, мы получим огромное конкурентное преимущество.

Сегодня Canada Goose — одна из самых известных канадских марок одежды. У нас широкий ассортимент курток-парок и многих других товаров в ценовом диапазоне от $295 до $1695. Мы торгуем через фирменные физические и интернет-магазины и располагаем сетью розничных партнеров по всему миру. Мы запустили целый тренд — создавать и воссоздавать инфраструктуру швейной промышленности в Канаде: у нас три фабрики в Виннипеге, три в Торонто и еще две в Квебеке. Плюс швейные училища во всех этих городах. Приобретение нами легендарного канадского бренда обуви Baffin еще раз подтвердило мое давнее убеждение: полностью локальная компания способна стать глобальным бизнесом класса люкс.

СЕМЕЙНОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

В далеком 1957 году будущую Canada Goose основал мой дедушка по матери, польский иммигрант. Это была ­маленькая фабрика теплой одежды под гордым названием Metro Sportswear. Рабочих на ней было мало — тем приятнее, что некоторые из них до сих пор с нами: так любят компанию, что не хотят уходить на пенсию!

В 1970-х годах в компанию пришел и мой папа, быстро доросший до должности президента. Именно он изобрел пухонабивную машину, благодаря которой мы повысили производительность и расширили продуктовую линейку, и создал внутренний бренд Snow Goose, поставлявший куртки армейским частям в провинции Онтарио и ставший в Арктике культовым из-за непревзойденной способности сохранять тепло. В то время основную выручку мы все еще получали от проектов по брендированию — изготавливали верхнюю одежду с логотипами других организаций.

Но подобные заказы были разовыми, недостаточно крупными и нерегулярными, а мои родители мечтали держать постоянный штат сотрудников. Приходилось брать невыгодные подряды, чтобы не останавливать производство. Родители не желали мне такой обузы. «Ты должен стать профессором, адвокатом или инженером и иметь предсказуемый доход, — говорили они. — Управлять фабрикой слишком тяжко».

Я был с ними полностью согласен. Я не хотел всю жизнь торговать куртками и слышать за спиной, что занял теплое местечко только благодаря родителям. Впрочем, советом стать специалистом с предсказуемой зарплатой я не воспользовался, а получив диплом по литературе, стал писать рассказы. Но прежде чем с головой уйти в сочинительство, я захотел отдохнуть от учебы и поездить по миру. Это был 1996 год.

На путешествия нужны были деньги, и я попросился поработать на фабрике месяца три, получая $12 в час. Я совершенно не собирался оставаться в фирме и уж конечно не догадывался, что вступил на путь всей своей жизни. Но зарабатывать своим трудом мне понравилось, и я быстро понял, что мы не просто торгуем куртками — мы приносим реальную пользу людям. Наша продукция была для покупателей не просто очередной тряпкой.

Поработав, я начал видеть, чтó в компании стоило бы улучшить. Например, тогда уже появились электронная почта и интернет, а мы их не использовали. Я сам завел нам почту и создал первый сайт. Три месяца работы переросли в шесть, потом в несколько лет… а теперь и в более чем два десятилетия.

Уже в 1998 году я начал ездить по торговым выставкам в разных странах. Я обнаружил, что в Японии и Европе, где мы выступали под брендом Canada Goose (название Snow Goose было уже кем-то занято), наша небольшая семейная марка не оставалась незамеченной. Клиентам было важно, что нашу одежду носят люди, живущие и работающие едва ли не в самом холодном регионе мира. Мне стало понятно, что наша репутация аутентичной фирмы может стать фундаментом для построения культовой марки.

Но чтобы сделать это, предстояло перестать брать заказы по брендированию, отказаться от названия Snow Goose и полностью перейти на Canada Goose.

ПОСТРОЕНИЕ БРЕНДА

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/815122

2019-11-11T09:45:15.000+03:00

Mon, 11 Nov 2019 16:17:21 GMT

«Полностью локальная компания способна стать глобальным бизнесом класса люкс»

Гендиректор Canada Goose о том, как превратить локальный бренд в глобальный

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/8f/19rfnm/original-1nb3.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия