Как проигрывают по-настоящему сильные лидеры

Как проигрывают по-настоящему сильные лидеры
28 января 2021| Тим Леберехт

И в политике, и в бизнесе лидеры стремятся побеждать. И это вполне понятно. Желание быть первым — в природе человека: это значит иметь влияние и получать и финансовое, и психологическое вознаграждение. В бесчисленных книгах по менеджменту нам рассказывают, как завоевать клиентов, собрать победный состав в своей команде и побороть конкурентов. Терять (контроль, статус, влияние, благосостояние, работу или престиж) — это табу.

Тем не менее, как показала последняя президентская избирательная кампания в США, лидерам нужно учиться достойно проигрывать. Упорство заслуживает уважения, но важно знать меру. И в обществе, и в бизнесе нужно не просто уметь смириться с поражением — важно принять его как опыт, который поможет добиться изменений и роста. Потерпеть неудачу не означает прослыть «неудачником» — и важно культивировать эту мысль в рабочей среде.

Лидеры могут своим примером продемонстрировать, как проигрывать с достоинством. Вот четыре возможных пути.

Выберите другое поле битвы. Вспомним пример политика, юриста и активистки Стейси Абрамс. После поражения на выборах губернатора Джорджии в 2018 году она могла бы снова заявить свою кандидатуру в следующей кампании, но вместо этого решила активнее включиться в борьбу за соблюдение порядка регистрации и учета голосов избирателей, чтобы помочь победить другим демократам, в том числе Джо Байдену, Джону Оссоффу и Рафаэлю Уорноку. Это и позволило принципиально изменить баланс сил в американской политике. Абрамс предпочла оставаться верной своей миссии, вместо того чтобы добиваться личного успеха. Она выбрала другую цель и достигла, пожалуй, более значимой победы на этом поле боя.

В бизнесе тоже можно найти отличный пример — мессенджер Slack. Основатель компании Стюарт Баттерфилд и его команда изначально рассчитывали разработать мощную многопользовательскую видеоигру Glitch. Проект не пошел, и тогда они изменили стратегию и решили разрабатывать инструмент внутренних коммуникаций в качестве нового продукта. Так появился Slack, который в прошлом году за $27,7 млрд купила компания Salesforce.

Играйте ради игры. Если вам нравится то, чем вы занимаетесь, и вы стремитесь добиться цели, уже не так важно, кто «победит», а кто «проиграет». Чтобы понять эту мысль, вспомним данное Джеймсом Карсом определение «конечных и бесконечных игр». В конечных играх результатом становится победа одного из игроков, в бесконечных главное — продолжение игры, которая никогда не завершится.

Настоящими вдохновителями становятся лидеры, участвующие в бесконечных играх, в которых главное — понимание своей миссии, уникальная культура и сплоченная команда. Обратимся к примеру Игнасио Галана, CEO испанской электроэнергетической компании Iberdrola, которая одной из первых выбрала стратегию развития возобновляемых источников энергии и призывает к тому же остальных. Разумеется, Галану важно, чтобы его компания росла быстрее, чем конкуренты, но он не против того, чтобы другие последовали стратегии Iberdrola, ведь так будет лучше для общества. В своей статье для HBR он пишет: «Изменения климата приобретают масштабы чрезвычайной ситуации, и нужно, чтобы каждый включился в борьбу».

Будьте готовы проигрывать быстро — или медленно. С развитием культуры стартапов стало принято считать, что ради умения рисковать и предпринимательской идеи полезно «ошибаться быстро» и «впрок», то есть учиться на ошибках. Сейчас даже устраивают публичные мероприятия, на которых участники рассказывают о своих профессиональных неудачах.

Но не стоит забывать, что поражение не всегда бывает быстрым. Это может быть мучительный и долгий путь, со многими огорчениями и издержками упущенных возможностей. Когда это так, важно дать себе, своей команде или организации возможность пережить неизбежное недовольство, уныние и все остальные эмоции. Это поможет создать психологически комфортную обстановку, а значит, и условия для сотрудничества, инноваций, роста продуктивности — и в конечном итоге будущего подъема. Одно из исследований показало, что руководители, которые выражают огорчение, получают более высокие оценки, чем те, кто демонстрирует злость и гнев. Принятие негативных эмоций может быть эффективно и на аттестации; если все в компании отдают себе отчет, что можно не всегда идеально справляться с каждой задачей, разговор о результатах работы получается более продуктивным и приносит больше пользы для дальнейшего личного и профессионального развития сотрудников.

Поймите, когда нужно уступить. Поражение — хороший повод продемонстрировать свою уязвимость и смирение. Историк и автор биографий многих президентов США Дорис Кернс Гудвин считает, что тайной звездой в ночь подведения итогов выборов всегда становится проигравший, достойно признавший свое поражение, пожелавший успеха победителю и нашедший слова, которые будут помнить всегда. Вспомните, например, слово ныне покойного Джона Маккейна в 2008 году.

Руководителям нужно отдавать себе отчет, когда ими движет скорее побуждение взять верх в борьбе, а не искреннее стремление к лучшему. Они должны осознавать, когда их «победа» непрочна, недолговечна или достается слишком высокой ценой. Бессчетные корпоративные скандалы — от Enron до Wells Fargo — показали, как опасно добиваться победы (то есть максимального дохода) любой ценой. Есть и другие примеры — вспомните компанию Dick’s Sporting Goods: ее руководство подсчитало, что решение отказаться от продажи винтовок в магазинах сети будет стоить бизнесу $150 млн потерянной выручки, и все-таки они сделали так, как решили.

Важно еще и понимать, когда происходящее не зависит от вас, от вашей команды или организации. Руководить можно теми процессами, которые вам подконтрольны, а во всем остальном лидер должен уметь понять, когда нужно уступить. Вследствие пандемии COVID-19 многие рестораны и компании в сфере розничной торговли были вынуждены объявить о банкротстве; при этом многие понимали, что тем самым дают возможность выстоять своим сотрудникам, руководителям и даже бренду. После объявления о реструктуризации сети Friendly’s с сохранением всех 130 точек и всех рабочих мест, CEO компании Джордж Мишель заявил: «Мы считаем, что добровольное банкротство и запланированная продажа бизнеса новому владельцу, ресторанному бренду с большим опытом работы на рынке, позволит Friendly’s пережить пандемию и выйти из сложной ситуации более устойчивой и сильной компанией». Все 130 принадлежащих компании точек будут работать, и все рабочие места будут сохранены.

Все это подводит к важному этическому вопросу: а как я хотел бы вести себя на позиции проигравшего?

В ближайшие несколько лет многим в наших организациях придется лишиться некоторых символов статуса, которые когда-то для нас самих служили подтверждением наших побед. Гибридная рабочая среда и уплощенные сетевые организационные структуры ударят и по нашему самолюбию. И последствия будут серьезные: многие рабочие места исчезнут, циклы занятости будут сокращаться. Многие будут очевидно проигрывать в максимальной продуктивности все более и более умным машинам. Это не мои пессимистичные прогнозы, а объективные обстоятельства будущей рабочей среды в условиях изменчивой и неопределенной реальности.

Но если мы переменим свое отношение к победам и поражениям — и будем выбирать себе другое поле боя, включаться в бесконечные игры, давать себе время оправиться после поражения и иногда позволять себе уступить, когда дальнейшая борьба не на пользу общему благу или обстоятельства нам неподвластны, — это поможет работать с большим удовлетворением. И снова идти вперед к новым победам и поражениям.

Об авторе

Тим Леберехт (Tim Leberecht) — один из основателей и соруководитель House of Beautiful Business, автор книги «The Business Romantic: Give Everything, Quantify Nothing, and Create Something Greater Than Yourself» (HarperCollins, 2015).

https://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/855741

2021-01-28T11:17:10.547+03:00

Mon, 01 Mar 2021 08:49:58 GMT

Как проигрывают по-настоящему сильные лидеры

Четыре правила успеха для проигравшего

Лидерство / Психология

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/s/k7hae/original-q6t.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия