Есть идея: как повысить креативность сотрудников | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Есть идея: как повысить креативность сотрудников

Веред Холцманн , Дана Р. Вашди , Тереза Амабиле , Элла Мирон-Спектор
Есть идея: как повысить креативность сотрудников
Фото: JUSTIN TIERNEY/EYEEM/GETTY IMAGES

В 2007 году руководитель подразделения израильской компании по производству электрооптических систем Elop Йозеф Голан столкнулся с проблемой. Он был опытным менеджером и знал, что успех его производственного и операционного подразделения базировался на потоке креативных идей от сотрудников. Но Голан также осознавал, что существующая система давала сбои: идеи генерировала небольшая часть сотрудников, и им было сложно добиваться их реализации. Со временем они пришли к выводу, что разработка и продвижение идей не стоят затрачиваемых усилий.

Последние 30 лет мы анализировали, как лидеры мотивируют своих сотрудников к поиску креативных решений организационных проблем. Мы исследовали типичные «творческие» сферы, например, дизайн, НИОКР, информационные технологии, но рассматривали и такие «нетворческие» компании, как предприятие Голана (которое входит в состав Elbit ISTAR). Как и следовало ожидать, стремление поощрять креативность может потерпеть крах, когда работникам не хватает ресурсов, поддержки или механизмов для разработки и воплощения своих идей. Когда менеджеры побуждают сотрудников к творчеству, а потом отклоняют их идеи (часто только из-за своей зацикленности на продуктивности и эффективности), люди разочаровываются, и их креативность со временем снижается. В итоге инновационный подход сходит на нет.

Чтобы понять, как раскрывать и поддерживать креативность сотрудников, мы проанализировали данные, собранные за последние девять лет в системе управления творчеством, созданной Голаном в Elop. Средний возраст сотрудников в этой компании — 48 лет, средний срок пребывания в должности — 20 лет, в ней работает множество иммигрантов. Система, внедренная в Elop, в отличие от традиционных систем управления креативностью представляет собой целостный процесс управления всеми этапами творчества. Она создана для того, чтобы идеи не терялись, а мотивация сотрудников предлагать эти идеи не ослабевала. Все начинается с генерации идей, но на этом не заканчивается: система также помогает с разработкой идей, самостоятельной и честной оценкой с помощью прозрачных критериев, публичным признанием и реализацией самых многообещающих предложений. Когда Голан начал использовать новую систему, количество заявленных и реализованных идей значительно возросло.

Разрушение барьеров

Голан сосредоточился на разрушении организационных и психологических барьеров: боязни ошибиться, плохих отношениях с менеджментом, недостатке ресурсов и сковывающей бюрократии. Несмотря на то, что у многих сотрудников были хорошие идеи, они иногда боялись ими поделиться из-за невысокого статуса в организации или потому что думали, что их идеи недостаточно серьезные и все равно не будут реализованы. Даже когда сотрудники делились своими идеями с менеджерами, они часто не могли объяснить их потенциал и значимость. У сотрудников, естественно, не было желания прикладывать дополнительные усилия на проработку этих идей в свободное время. Процессы в старой системе были непрозрачными, поэтому многие сотрудники считали, что их идеи не воспринимаются всерьез, а значит менеджеры не будут прикладывать усилия, чтобы найти ресурсы для их реализации. Вдобавок ко всему некоторые сотрудники боялись, что другие либо присвоят их идеи себе, либо будут винить их, если идея не сработает.

Голан разработал интранет-платформу, где сотрудники предлагают идеи, заполняя простую форму. Вся загруженная информация доступна всем сотрудникам организации. Прозрачность этой системы позволяет справедливо оценивать идеи по определенным, заранее известным и структурированным параметрам.

В рамках новой системы менеджеры среднего звена ответственны как за представление всех идей своих сотрудников руководству, так и за получение ресурсов для развития принятых идей. Таким образом, сотрудники не занимаются «продажей» идей, однако получают одобрение, поддержку и ресурсы. Примечательно, что менеджеры мотивированы серьезно рассматривать идеи и работать вместе с сотрудниками над их улучшением, потому что они оцениваются по их способности к справедливому рассмотрению идей. Не менее важно, что сотрудники получают обратную связь на каждую представленную идею.

В большинстве организационных систем работники вознаграждаются только за качественные идеи. Комплексный подход Elop поощряет не только результат, но и сами усилия сотрудников, что способствует их обучению. Каждая отправленная в систему идея приносит работнику «очки креативности», которые начисляются экспертной комиссией. Эксперты присуждают больше очков оригинальным предложениям, которые выводят работников из их зоны комфорта, и идеям, которые будут полезны многим в организации. Каждый, кто предложил идею, получает символическую награду, например, сертификат или ручку с личным сообщением от менеджера. Сотрудники говорят, что обратная связь и признание повышают их самооценку и мотивацию. Вот что рассказывает один из них: «Я из тех людей, кто никогда ничего не выигрывает, поэтому, когда я показал семье сертификат за творческий вклад, все праздновали мою победу. Видеть восхищение на лицах внуков дорогого стоит, это придало мне энергии продолжать в том же духе и генерировать новые идеи».

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как В2В-компаниям вернуть клиентов
Леон Поблете,  Фрэнк Сеспедес