Менеджмент / Управление персоналом

Приговор бюрократии

Приговор бюрократии

|5 декабря 2018|Гэри ХэмелМикеле Занини

Мало кто любит бюрократию. Глава Walmart Даг Макмиллон называет ее «злодейкой». Вице-президент Berkshire Hathaway Чарли Мангер уподобляет ее раковой опухоли. «Это болезнь», — вторит ему глава JPMorgan Chase Джейми Даймон. Все эти лидеры понимают, что бюрократия не дает людям проявлять инициативу и рисковать, разрушает их творческий потенциал. Это обратная сторона достижений человечества.

Многие считают бюрократию и ее негативные последствия неизбежным злом. Даймон вспоминает о внешнем консультанте, который говорил о ней как о «необходимом следствии работы крупных предприятий в сложном международно-правовом поле». Действительно, с 1983 года число менеджеров, руководителей и администраторов в США выросло более чем на 100%, в то время как представителей других профессий стало больше лишь на 44%. Почти две трети опрошенных HBR заявили, что в последние годы в их организациях стало больше бюрократии. Предсказание Питера Друкера о том, что в современных компаниях будет в два раза меньше уровней и на треть меньше менеджеров, чем в конце 1980-х, не сбылось. Бюрократия процветает.

Между тем рост продуктивности замедлился. С 1948 по 2004 год производительность труда в США в нефинансовой сфере росла в среднем на 2,5% в год. После 2004-го этот показатель составляет всего 1,1%. Это не случайность: бюрократия особенно опасна для крупных компаний, которые играют ведущую роль в американской экономике. Сегодня более трети трудовых ресурсов США приходится на фирмы со штатом более 5 тыс. человек. А над сотрудниками передней линии «нависает» в среднем восемь уровней менеджмента.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Чем больше компания, тем больше в ней бюрократии, которая мешает людям рисковать, разрушает их творческий потенциал и снижает производительность. Хотя многие руководители признаются, что хотели бы искоренить ее, бюрократия по-прежнему процветает.
Причина
Бюрократия бывает полезна при масштабировании: она обеспечивает четкое разграничение полномочий, специализацию подразделений и стандартизацию задач. Многим она близка и понятна, поскольку почти одинакова в разных сферах и культурах. Некоторые считают, что бюрократия — естественный продукт сложной деловой среды.
Решение
На смену бюрократической модели приходит новая форма организации. Пример — китайская компания Haier, где сотрудники становятся активными предпринимателями, подотчетными непосредственно клиентам, и развивают открытую экосистему для пользователей, инноваторов и партнеров.

Некоторые считают стартапы противоядием от этой напасти. Журналисты часто хвалят такие компании, как Uber, Airbnb, Farfetch и Didi Chuxing, однако они и другие «единороги» составляют лишь небольшую часть экономики. И даже они, масштабируясь, становятся жертвами бюрократии. Так, стремясь увеличить годовые продажи до $4 млрд, один быстрорастущий поставщик ИТ-услуг нанял 600 новых директоров.

Почему бюрократия так успешно противостоит попыткам ее уничтожить? Отчасти потому, что приносит некоторую пользу. Бюрократия способствует эффективному масштабированию, поскольку предполагает четкое разделение полномочий, специализацию подразделений и стандартизацию задач. Кроме того, вызывает приятное чувство узнавания: ведь она почти одинакова в разных отраслях, культурах и политических системах.

Несмотря на это, бюрократия не неизбежна. Этот термин появился около двух столетий назад, и с тех пор многое изменилось. Нынешние сотрудники уже не безграмотны — они хорошо квалифицированы; конкурентное преимущество дают инновации, а не размер компании; информация передается мгновенно, а изменения происходят еще быстрее.

В новых реалиях появились достойные альтернативы бюрократии. Пожалуй, наиболее перспективную модель можно наблюдать в компании Haier. Эта фирма, основанная в Циндао (Китай), — крупнейший в мире производитель бытовой техники. Обладая выручкой в $35 млрд, она конкурирует с такими гигантами, как Whirlpool, LG и Electrolux. Сегодня в Haier работает около 75 тыс. сотрудников, из них за пределами Китая — 27 тыс.; многие присоединились к компании после покупки ею в 2016 году подразделения GE, производящего электроприборы.

В последнее десятилетие валовая прибыль от основного бизнеса Haier росла на 23% в год, а выручка — на 18%. Рыночная стоимость компании благодаря новым предприятиям увеличилась более чем на $2 млрд. Таких впечатляющих показателей не достиг ни один из конкурентов Haier. Но этот путь был тернист. В последние годы Haier уволила более 10 тыс. сотрудников, при этом создав десятки тысяч новых рабочих мест в своей быстро расширяющейся экосистеме. Например, в логистической сети Haier, охватывающей весь Китай, теперь работает более 90 тыс. независимых водителей.

Успех Haier — результат коренной модернизации традиционной модели управления. Считая бюрократию помехой конкурентоспособности, глава компании Чжан Жуйминь 10 лет выстраивал организацию, где каждый несет прямую ответственность перед клиентами (эту политику он называет «нулевой дистанцией»). Сотрудники здесь становятся предпринимателями, а открытая экосистема пользователей, инноваторов и партнеров заменяет формальную иерархию.

В Haier этот подход называют жэньданьхэи. Это слово обозначает тесную связь ценности, создаваемой для клиентов, с ценностью, получаемой сотрудниками. Модель жэньданьхэи отличается от бюрократических норм семью принципами, которые мы рассмотрим в этой статье.

1. От монолитного бизнеса к микропредприятиям

У крупной корпорации, как правило, есть несколько основных направлений, у каждого из которых свои представления о стратегии, клиентах и технологиях. Тесная интеграция структур и единая культура делают компанию уязвимой к атакам более гибких конкурентов и мешают ей увидеть новые возможности. Чтобы избежать этого, Haier разделилась более чем на 4 тыс. микропредприятий (МП), в большинстве из которых работают по 10—15 человек. В некоторых МП, особенно производственных, людей больше, но и там решения принимают небольшие автономные команды.

МП делятся на три категории. Во-первых, есть около 200 рыночно ориентированных МП. Их корни — в традиционном бизнесе Haier, но сегодня эти МП становятся клиентоцентричными и интернет-ориентированными. Пример — Zhisheng, производитель холодильников «для молодых горожан».

Во-вторых, есть более 50 «инкубаторных», то есть совершенно новых МП. Одни, как Thunderobot, ориентированы на развивающиеся рынки (скажем, онлайн-игр); другие, как Xinchu (создатель «умного» холодильника, который позволяет заказывать быструю доставку еды), создают новые бизнес-модели вокруг привычных продуктов.

Наконец, есть около 3800 «узловых» MП («узлов»). Они поддерживают рыночно ориентированные МП, обеспечивая их сопутствующими товарами и услугами, а также персоналом.

Микропредприятия — ключ к созданию первой в мире компании эпохи интернета. Это требует не только разработки веб-продуктов, но и формирования организационной модели, копирующей структуру интернета: по выражению Дэвида Вайнбергера из Гарварда, она представляет собой «маленькие свободно соединенные кусочки». Сеть невероятно разнообразна и при этом гармонична. Постоянно порождая что-то новое, она сохраняет единство благодаря общим техническим стандартам, которые делают киберпространство доступным для навигации и позволяют сайтам обмениваться данными.

Модульная структура Haier столь же гибкая и цельная. МП легко формируются почти без централизованного управления, но все они одинаково подходят к постановке целей, внутренним соглашениям и координации между подразделениями.

2. От ближайших ориентиров к ведущим целям

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/787338

2018-12-05T09:11:30.000+03:00

Wed, 05 Dec 2018 08:06:29 GMT

Приговор бюрократии

Как китайский производитель бытовых приборов переосмысляет менеджмент в цифровую эпоху

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/93/1720lr/original-1jsu.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия