Как снять блок с командной работы

Как снять блок с командной работы
|1 декабря 2019| Франческа Джино

Спросите любого начальника, хочет ли он, чтобы подчиненные трудились сообща – и вы услышите решительное «да». Спросите его, удается ли фирме усилить сотрудничество в коллективах, и ответ наверняка будет другим.

«Никакие инициативы у нас не удерживаются надолго, либо не дают нужного результата», — недавно пожаловался мне топ-менеджер крупной фармкомпании. Большинство лидеров, с которыми я беседовала на эту тему (а их были десятки), испытывают то же разочарование: столько надежд и усилий тратится на налаживание совместной работы людей — и так мало отдачи.

Одна из причин заключается в том, что руководители смотрят на сотрудничество слишком узко: как на свойство, которое нужно культивировать, а не как на умение, которому нужно учить. Компании пробуют самые разные способы: рассаживают людей в открытых офисах или даже задают официальные корпоративные показатели по коллаборации. Многие из этих подходов дают результаты (в основном за счет того, что открывают новые возможности для совместной работы и демонстрируют заинтересованность в ней организации), но все они либо слишком поверхностны, либо слишком принудительны: исследования доказывают, что такие методы не сплачивают людей по-настоящему.

Здесь не обойтись без психологического подхода. Проанализировав несколько примеров устойчивого сотрудничества в самых разных отраслях, я обнаружила, что их объединяет настрой в коллективе: люди уважают вклад других сотрудников, готовы прорабатывать чужие идеи, пристально следят за тем, как их действия отражаются на работе коллег и на результатах компании. Увы, такое отношение встречается нечасто. В большинстве случаев люди не слишком доверяют коллегам и в первую очередь озабочены собственным статусом. Задача лидера — помочь сотрудникам взглянуть на работу шире, не фиксируясь на себе, своих словах и устремлениях в ущерб возможности поучиться у других.

Да, это непросто, но некоторым организациям все же удается. Изучая их, я выявила шесть методических приемов, помогающих начальникам и подчиненным работать вместе, учиться друг у друга и преодолевать психологические барьеры на пути к тому и другому. Все эти приемы нацелены на более полноценное и стабильное общение. Они учат сотрудников тому, что иногда надо прислушиваться к чужим идеям и развивать их, иногда — предлагать собственные, а иногда — критически разбирать предложения и выбирать из них наиболее разумные, помня, что без дискуссий на эти темы совместной конструктивной работы будет труднее добиться.

1. УЧИТЕ ЛЮДЕЙ СЛУШАТЬ, А НЕ ГОВОРИТЬ

В деловом мире ценится самопрезентация. Сотрудники много думают о том, как произвести нужное впечатление: как подать аргументы в беседах с начальством, как донести свою позицию на совещании, как убедить или заставить подчиненных выполнять свои указания (многие тратят серьезные суммы на обучение ораторскому искусству, тренинги по коммуникации и проч.). С учетом конкуренции между сотрудниками в этом есть смысл, но есть и оборотная сторона. Мои исследования дают повод думать, что, когда говорит кто-то другой, мы слишком часто не столько слушаем его, сколько готовимся высказаться сами. Чем выше мы по корпоративной лестнице, тем сильнее эта тенденция.

Мы не слушаем, потому что озабочены собственной работой или ценим свои идеи выше чужих, а в результате — попадаем в ситуации конфликта, упускаем возможность получить от разговора пользу, отталкиваем людей своим невниманием и снижаем коллективную эффективность.

С другой стороны, внимательное слушание помогает нам умерить свое эго, лучше понять ситуацию (и друг друга) и сосредоточиться на самом главном для всей команды. Как же научиться слушать?

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/817427

2019-12-01T03:20:03.000+03:00

Thu, 23 Jan 2020 18:04:19 GMT

Как снять блок с командной работы

Шесть новых способов научить людей эффективно работать вместе

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/98/12io1k/original-1dx6.png

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия