Маркетинг / Маркетинговая стратегия

Будущее для маркетологов

Будущее для маркетологов

|9 января 2018|Марк БончекДжин Корнфилд

В последнее время в руководстве компаний появляются новые лица. Эти люди занимают недавно появившиеся должности: директор по работе с клиентами (Chief Customer Officer), директор по выручке (Chief Revenue Officer), директор по цифровым технологиям (Chief Digital Officer) и директор по опыту (Chief Experience Officer). Рабочие обязанности этих людей связаны с маркетингом, что ставит директоров по маркетингу перед выбором. Они могут воспринимать повышение коллег как возможность или как угрозу. Наши беседы с руководителями отделов маркетинга показывают, что они действительно стоят на перепутье перед четырьмя направлениями: вверх, вглубь, вниз или прочь.

Новые должности появляются из-за того, что мы вступаем в новую эру цифровой трансформации. В последние десять лет большинство компаний в своих стратегиях развития в области цифровизации делали упор на технологическую сторону вопроса: переход на «облачное» программное обеспечение, модернизацию ИТ-инфраструктуры, создание цифровых каналов и цифровизацию бизнес-процессов. Предпринятые усилия позволили добиться высокой операционной эффективности, снизить затраты и повысить быстроту реакции, за счет чего компании подошли во всеоружии к новой фазе цифровой трансформации — стимулированию роста. Лидеры компаний обратились к основным инструментам, обеспечивающим рост: созданию ценности для потребителя и использованию новых технологий для изменения клиентского опыта.

Сегодня перед потребителями и компаниями-клиентами открывается небывалое количество возможностей для выбора, что приводит к формированию высоких ожиданий от продукта. Клиенты хотят, чтобы компании вели себя более человечно: помнили о своих потребителях, знали их вкусы и использовали эту информацию, чтобы помогать им достичь своих целей. Подобный подход требует от компаний небывалой степени интеграции и координации в рамках каждого подразделения — от отдела продаж и маркетинга до службы поддержки клиентов — а также взаимодействия по физическим и цифровым каналам. Такая перестройка существенно осложняет деятельность компаний, чья организационная структура формировалась в зависимости от производимого продукта или оказываемых услуг, а не опиралась на принципы клиентоориентированной модели, ставящей на первое место клиентский опыт и ценность для покупателя.

Особенно тяжело приходится маркетологам, поскольку взаимодействие с клиентами традиционно считалось их прерогативой. Тем не менее, часто у специалистов по маркетингу не получается контролировать многие из важнейших аспектов взаимодействия. Чтобы удовлетворить потребности оперативных подразделений в доступе к накопленному разными отделами опыту, многие гендиректора пошли на создание таких новых позиций, как Chief Digital Officer, Chief Experience Officer, Chief Customer Officer или Chief Growth Officer. Выведение задач по привлечению новых клиентов из зоны ответственности маркетологов заставляет задуматься о будущем директоров отдела по маркетингу.

Как следует из наших наблюдений за недавними действиями компаний в вопросах организационной стратегии и в отношениях с конкурентами, можно выделить четыре вероятных варианта их будущего: вверх, вглубь, вниз или прочь. Первые два варианта — вверх и вглубь — реализуются в тех случаях, когда генеральные директора решают выбрать клиентоориентированную стратегию роста. В этом случае директора по маркетингу начинают играть одну из главных ролей и возглавляют переориентацию компании на более тесное взаимодействие с клиентом.

1. Вверх: директоров по маркетингу повышают и наделяют их новыми обязанностями. При таком варианте развития событий директора по маркетингу получают новую должность и дополнительные обязанности. На них возлагается ответственность за выполнение запросов клиентов на всех стадиях и реализацию прочих стратегий роста.

Директора по маркетингу Dick’s Sporting Goods Лорен Хобарт повысили до президента, а ее коллега из KFC Кевин Хочман стал президентом и директором по стратегии (Chief Concept Officer) своей компании. Председатель совета директоров и гендиректор Dick’s Sporting Goods Эдвард Стэк объяснил повышение Лорен важностью «создания многоканальной стратегии взаимодействия компании с потребителями». Новая тенденция привела к тому, что директора по маркетингу ряда компаний — Элиза Стил из Jive Software, Джей Фэрнер из QuickenLoans и Сьюзен Линтонсмит из Quiznos — получили кресла генеральных директоров. Эти назначения перевернули традиционные представления о том, что путь к креслу CEO лежит через отдел финансов, продаж или операционные отделы компании.

2. Вглубь: директора по маркетингу берут на себя новые обязанности. При таком варианте директор по маркетингу сохраняет свою должность, но ему поручаются новые направления работы в сфере взаимодействия с клиентами: электронная коммерция, продукт, клиентская поддержка и цифровая трансформация.

Директор по маркетингу Airbnb Джонтан Милденхолл возглавляет процесс эволюции компании в полноценный тревел-бренд с помощью пересмотра концепции «экспериментального маркетинга». Элисон Коркоран перешла с позиции директора по маркетингу Staples в DentaQuest, где она занимает ту же должность, но отвечает не только за взаимодействие между брендом и покупателем. Она также занимается цифровыми преобразованиями и всеми аспектами прямой связи с потребителем. По словам генерального директора Стива Поллока, расширение полномочий Элисон должно помочь «предоставить 24 млн клиентов всеобъемлющий, полноценный опыт».

В случаях, когда генеральному директору не удается найти общий язык с директором по маркетингу, будущее последних представляется не столь перспективным.

3. Вниз: директора по маркетингу теряют свое влияние и авторитет. Директора по маркетингу могут потерять свой вес в компании по ряду причин. Некоторые исследователи считают, что генеральный директор склонен винить директора по маркетингу в падении темпов роста в большей степени, чем любого другого топ-менеджера. Однако сами директора по маркетингу не считают, что они непременно должны кардинально менять существующую ситуацию в компании или достигать амбициозных целей развития.

Иногда генеральный директор формулирует задачи роста, но директора по маркетингу либо не заинтересованы в их осуществлении, либо не обладают должными умениями, чтобы изменить систему взаимодействия с потребителями и начать перестройку в организационной структуре компании. В некоторых ситуациях директор по маркетингу заинтересован в выполнении этих задач, а гендиректор наоборот не хочет, чтобы роль главного маркетолога выходила за пределы организации рекламных кампаний и информационного сопровождения. В этом случае гендиректор может возложить на отдел маркетинга дополнительные обязанности.

К примеру, Coca Cola, признанная одним из десяти крупнейших продавцов в мире, недавно упразднила должность директора по маркетингу и заменила ее директором по стратегиям роста (Chief Growth Officer). Предыдущий директор по маркетингу был известен своим повышенным вниманием к рекламным кампаниям. К его заслугам относили «повышение продуктивности маркетинга» и «лидирующую роль в возрождении качества рекламных кампаний». Но гендиректор дал понять, что для компании сейчас важно другое. Он заявил, что перемены в руководстве были необходимы для того, чтобы «отвечать на стремительно изменяющиеся потребности» клиентов, сотрудников и партнеров, а также «трансформировать наш бизнес перед лицом будущего».

4. Прочь: директора по маркетингу покидают компанию. Директора по маркетингу уходят из компаний по множеству причин. Иногда они не вписываются в разработанную руководителями компании новую концепцию, что и произошло в случае с Coca Cola. Иногда директора по маркетингу покидают свой пост, потому что CEO требуют, чтобы они отвечали за стратегический рост и трансформацию опыта, но не предоставляют им полномочий, ресурсов или зоны контроля. В конечном счете директор по маркетингу становится козлом отпущения, если компании не удастся выполнить свои планы по развитию.

В таких ситуациях гендиректора должны на голову опережать своих директоров по маркетингу. Но чаще наблюдается противоположная картина: директора по маркетингу мыслят масштабнее, чем их начальники и совет директоров. Они хотят построить стратегию роста вокруг потребностей клиента, но не могут заставить генеральных директоров признать необходимость таких изменений или — если им все-таки удается это сделать — принять бюрократические и финансовые решения для поддержки своих действий.

К примеру, Джонатан Милденхолл раньше занимал пост старшего вице-президента по маркетингу в Coca Cola. В 2014 он покинул компанию и возглавил процесс трансформации Airbnb. Теперь Coca Cola меняет директоров по маркетингу, от которых, судя по всему, ожидают, что они будут претворять в жизнь идеи, реализуемые Милденхоллом в Airbnb. Но если бы Coca Cola повысила Джонатана или расширила круг его полномочий раньше, возможно, он и не захотел бы покидать компанию.

Мы полагаем, что в следующие несколько лет в высшем руководстве компаний произойдет множество кадровых перестановок, поскольку они будут уделять больше внимания стратегиям роста, признают недостаточность принимаемых мер и сделают взаимодействие с клиентами приоритетным направлением для трансформации бизнеса.

Чтобы продвигаться наверх и вглубь, директорам по маркетингу нужно выступать за новый подход к работе и ожиданиям от нее. Большинство маркетологов признают, что их работа не ограничивается проведением рекламных кампаний и осуществлением контроля за брендом. Однако остальные сотрудники, включая гендиректоров, пока об этом не догадываются. Директорам по маркетингу нужно разработать более широкую концепцию маркетинга как катализатора взаимодействия с клиентами, а также доказать, что маркетинг прибылен, а не убыточен.

Эта задача требует освоения новых навыков — в особенности в том, что касается проведения коренных преобразований. Директорам по маркетингу зачастую бывает трудно объяснить коллегам, совету директоров, а иногда даже собственной команде, почему взаимодействие с клиентами так важно, и изменить их представления об этом. Еще сложнее оказывается заставить руководителей выделить ресурсы, поменять стимулы и принять нелегкое решение стать действительно клиентоориентированной компанией.

Но оно того стоит. Именно наиболее клиентоориентированные компании превосходят своих конкурентов и повышают стандарты потребительских ожиданий, будь то «дети цифрового поколения» Amazon и Netflix или же такие признанные лидеры рынка, как Sephora и Starbucks. Однако недостаточно просто произнести волшебное слово «клиентоориентированность». Сложность заключается в том, чтобы под лозунгом клиентоориентированости перестать пытаться заставить клиентов действовать в интересах компании и начать самим действовать в интересах клиентов.

Директора по маркетингу, желающие двигаться вверх и вглубь, а не вниз или прочь, должны все в большей мере брать на себя роль катализатора перемен, локомотива роста и организатора взаимодействия с клиентом. От них понадобятся хорошие отношения с ключевыми для компании людьми, новые стратегии лидерства и новый план по достижению успеха. Учитывая происходящие изменения, каждый директор по маркетингу должен спросить себя: «Какое будущее уготовано мне?»

Об авторах. Марк Бончек — основатель и CEO (Chief Epiphany Officer – главный по озарению) компании Shift Thinking. Он работает с руководителями и компаниями над обновлением их стратегий для цифровой эпохи. Джин Корнфилд — управляющий директор Accenture Interactive. Помогает международным компаниям изменить их стратегии взаимодействия с клиентами и другими организациями, а также достичь более высоких результатов. 

https://hbr-russia.ru/marketing/marketingovaya-strategiya/p24651

2018-01-09T03:00:00.000+03:00

Fri, 03 Aug 2018 14:15:05 GMT

Будущее для маркетологов

Почему директоров по маркетингу ждет головокружительная карьера или увольнение

Маркетинг / Маркетинговая стратегия

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1aajj4/original-1nzu.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия