«Когда же всё это кончится?»: как реагировать на тяжелые вопросы во время кризиса

«Когда же всё это кончится?»: как реагировать на тяжелые вопросы во время кризиса
29 апреля 2020| Рон Каруччи

Недавно я наблюдал, как моего клиента забросали вопросами во время виртуального общего собрания. Вместе со своей командой он собрал всех сотрудников своей компании, чтобы ответить на их вопросы о пандемии, удаленной работе и влиянии сложившейся ситуации на заинтересованные стороны. Я подготовил клиента к этой конференции, чтобы он оставался спокойным и не заражался чужой тревожностью. Но некоторые из заданных вопросов застали его врасплох.

Когда кто-то спросил его, полагается ли их компании материальная помощь от государства, мой клиент занял оборонительную позицию и нервно отмахнулся от этого вопроса. Затем, пытаясь успокоить встревоженных слушателей, он сделал ряд ободряющих заявлений, не подкрепляя их никакими фактами. Это только сильнее озадачило и испугало его аудиторию. Однако в конце онлайн-встречи он достаточно успешно вышел из положения, хотя и не обошелся без признания своих ошибок.

Этот опыт моего клиента похож на то, что испытывают сейчас многие лидеры. Пандемия Covid-19 швырнула всех нас в пучину неизвестности. Наша тревога породила множество новых вопросов о том, что будет дальше. Большинство из них адресуется людям, наделенными руководящими полномочиями. Искренне желая выглядеть готовыми помочь, сочувствующими и уверенными в себе, эти люди часто чувствуют себя обязанными давать ответы. Но иногда они только делают хуже, следуя своим благим намерениям.

Если вы начальник, учитель или родитель, сейчас вам могут задавать самые сложные вопросы — вопросы, на которые невозможно удовлетворительно ответить. Но это не означает, что ваша реакция на них не может быть конструктивной и честной.

Признайтесь, что вы тоже встревожены

Если вы — тот человек, на которого другие полагаются в условиях этой турбулентности, важно признать, что их ожидания усиливают тревогу, которую вы уже испытываете. Я наблюдал за несколькими лидерами, отрицавшими собственное беспокойство. Они не понимали, что их усилия подавить свои эмоции и выглядеть уверенными в себе делают их более несдержанными и рассеянными.

Вы сможете лучше управлять собой, если договоритесь с несколькими друзьями или коллегами либо коучем или психотерапевтом, что будете искренне делиться с ними своими эмоциями. Важно понять источник ваших тревог. Мы все переживаем этот кризис своими уникальными способами. Для одних это значит представлять наихудший возможный сценарий. У других происходящее может вызывать ряд болезненных воспоминаний. В обоих случаях важно дать себе прочувствовать эти эмоции. Помните, что ни одно чувство не длится вечно. Если вы найдете здоровый способ прожить охватившую вас эмоциональную бурю, она пройдет сквозь вас, после чего вы будете менее склонны передавать свои негативные чувства окружающим.

Поймите, какая потребность стоит за каждым вопросом

Исследователи считают, что во время кризиса самообладание нас подводит. Мы чувствуем себя менее уверенно. Иногда из-за этого нам труднее ясно сформулировать свои потребности. Но если вы можете понять, какая потребность стоит за сложным вопросом, особенно адресованным вам, вы сможете дать честный ответ на него.

Например, если присмотреться к встрече, которую провел мой клиент, можно увидеть, что за вопросом, поставившим его в тупик, на самом деле стояло вовсе не желание узнать, будет ли у компании доступ к государственному финансированию, а стремление убедиться в защищенности своего рабочего места.

Более уместным для моего клиента был бы следующий подход: сначала отреагировать на заданный вопрос, не отмахиваясь от него, а затем обратиться к спровоцировавшей его потребности. Он мог бы сказать: «Мы почти ничего не знаем об условиях предоставления финансовой помощи. Они и дальше будут меняться, но у нас есть команда, которая следит за происходящим, чтобы не упустить момент, когда наша компания сможет выполнить эти условия. Я подозреваю, что некоторые из этих вопросов вызваны опасениями за ваше личное финансовое благополучие и беспокойством о том, как эта рецессия может повлиять на нашу компанию. Давайте я конкретно расскажу о том, что мы делаем и собираемся делать, чтобы защитить вашу и свою финансовую стабильность».

Дав честный ответ на исходный вопрос и деликатно предположив, какая проблема могла стоять за ним, мой клиент мог бы сохранить доверие слушателей, коснувшись темы, которую никто не хотел упоминать вслух. Наконец, хотя он предвидел, какие широкие темы стоит затронуть, он не продумал, как реагировать на вопросы, на которые у него нет ответов. Чуть более тщательная подготовка помогла бы ему воздержаться от изначального шаблонного ответа: «Я вас уверяю, что мы делаем всё, что в нашей власти, чтобы пережить эту бурю», — который, при всей своей искренности, прозвучал высокомерно и неприязненно.

Задавайте вопросы, помогающие людям найти в себе силы

Одна из самых вдохновляющих реакций лидеров на вопросы, на которые невозможно ответить, — использование более широких вопросов для того, чтобы раскрыть глубинные опасения людей. Поступая таким образом, вы можете помочь окружающим найти в себе новые силы, и это гораздо полезнее, чем давать им те ответы, которые они, по-вашему, хотят получить.

Например, одна клиентка рассказала мне о своей подчиненной, которая не выдержала постоянно нарастающей тревожности. Сквозь слезы эта подчиненная спрашивала: «Когда же всё это кончится?». С наилучшими намерениями моя клиентка ответила: «Я слышала, что уже в середине мая первая волна допущенных к работе сотрудников может вернуться на рабочие места». Часу не прошло, как моя клиентка получила пять сообщений от разных людей с вопросом: «Правда, что мы не вернемся к работе до середины мая?». Ответ моей клиентки, хоть и продиктованный благими намерениями, запустил цепную реакцию дезинформации и вызвал неоправданные надежды.

В таких ситуациях помогает сначала сделать паузу, оценить, какой страх заставил спросившего задать свой вопрос, и ответить вопросом, который поможет развеять этот страх. Например, моя клиентка могла бы сказать: «Хотела бы я знать, когда это кончится. Но ваш вопрос вызвал у меня более глубокий вопрос: «Что из происходящего оказалось для вас самым трудным?». Это дало бы ее подчиненной возможность понять — и в идеале проработать — свои более глубинные опасения.

Есть несколько типов вопросов, которые можно задать в ответ на продиктованные тревогой вопросы сотрудников.

Если вы чувствуете, что кому-то тяжело дается адаптация во время кризиса, спросите: «Какое неожиданное открытие вы сделали во время этого кризиса?» Это поможет людям понять, что они способнее, чем думали.

Если кому-то трудно заглянуть за горизонт текущих изменений, спросите: «Есть ли хотя бы одно нововведение, которое, по-вашему, достойно пережить этот кризис?». Это позволит человеку признать, что он обнаружил какие-то вещи, которые могут ему нравиться — например, преимущества удаленной работы или возможность больше времени проводить с семьей.

Чтобы помочь окружающим оценить свою сопротивляемость и справиться с тревогой, спросите: «Какое самое худшее последствие происходящего вы можете представить?» Этот вопрос может помочь людям отделить разумные опасения от иррациональных.

Вопрос «Какое из самых худших несчастий, которые могут случиться с человеком, вы преодолели или пережили?» помогает людям найти источник надежды и стойкости в своих же личных историях.

Не интерпретируйте вопросы как критику

Вопросы, выражающие беспокойство, часто произносятся с сердитой, настойчивой или осуждающей интонацией. Хотя это происходит непреднамеренно, такую манеру речи можно интерпретировать как выражение досады и реплику «Почему мне приходится привлекать внимание к тому, что вы уже должны были и так упомянуть?».

В результате руководители могут подумать, что их неоправданно критикуют, или встать в оборонительную позицию. Вы можете подготовиться к таким моментам, заранее выбрав в качестве ответной реакции сочувствие. Напомните себе, что многие сейчас опасаются самого худшего и ищут все возможные источники успокоения. Справедливо это или нет, но если вы пользуетесь авторитетом, вполне естественно, что от вас ждут утешения. Если вы начнете обороняться, то продемонстрируете пренебрежение чувствами людей и разрушите их вовлеченность, отказавшись от возможности заботиться о тех, кто на вас полагается. В этих случаях самая верная реакция — проявить эмпатию и спокойно признать, что вы чего-то не знаете. Честные ответы на острые вопросы показывают, что вы доверяете тем, кто их задает.

Заранее репетируйте ответы, обращая внимание на тон и язык тела

Реагируя на острые эмоции, люди, наделенные властью, не просто доносят до слушателей какие-то идеи. Они сами и есть идеи. Это становится еще важнее, если лидер использует для общения с подчиненными цифровые средства связи, а также если на вопросы, которые им задают, невозможно ответить точно. Встревоженная аудитория будет с повышенной бдительностью следить за каждой деталью. Ваш тон и темп речи, язык тела и выражение лица должны соответствовать друг другу и вызывать у слушателей доверие.

Если вы твердо уверены в том, что говорите, используйте декларативные предложения, чтобы звучать уверенно и убежденно. Напротив, если вы в чем-то не уверены, формулируйте свои соображения о серых зонах более абстрактно. Например: «Пока я не могу дать все ответы, которые хотят получить клиенты, но я уверен в нашей команде, которая работает над этим».

Главное — не бойтесь показать свою уязвимость. Если вы признаетесь в том, что встревожило или опечалило вас, или упомянете вопросы, не дающие вам покоя, это вызовет чувство сопричастности у слушателей, которым, вероятно, кажется, что они оказались один на один со своими неприятностями. Но важно не перестараться с откровенностью, чтобы не переключить внимание на ваши опасения или не усугубить эмоции слушателей своей тревогой.

Если вы совершили ошибку, быстро исправляйте положение

Нам всем нужно как можно больше милосердия в эти трудные дни. Лидеры могут подать пример — просить о милосердии, совершив ошибку. Один из способов не упустить моменты своей слабости для лидера — попросить кого-то наблюдать за ним во время критически важных выступлений или переговоров. Этим людям нужно поручить наблюдение за тем, что и как руководитель говорит и как слушатели реагируют.

За совещанием, о котором я рассказал в начале статьи, следило несколько таких наблюдателей, в том числе и я. У нас была возможность прислать моему клиенту личные сообщения с предложениями, как можно исправить допущенные промахи. Он сделал паузу и сказал слушателям, что хочет вернуться к той части выступления, которая, по его мнению, прошла недостаточно хорошо. Он извинился за свою оборонительную реакцию и признал, что его изначальный ответ был продиктован потребностью выглядеть уверенным. В конце концов он получил больше всего положительных отзывов именно об этой части совещания.

Если окружающие ждут от вас ответов на сложные вопросы, в том числе те, на которые нет ответов, определитесь, как вы хотите реагировать на эти вопросы, и уделите время подготовке к ним. Иногда продуманная и честная реакция, удовлетворяющая глубинные потребности аудитории и позволяющая людям найти в себе силы и чему-то научиться, дает гораздо больше, чем просто точный ответ на вопрос.

Об авторе. Рон Каруччи (Ron Carucci) — сооснователь и управляющий партнер консалтинговой компании Navalent, автор восьми бестселлеров.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/829315

2020-04-29T16:56:07.500+03:00

Fri, 08 May 2020 00:17:49 GMT

«Когда же всё это кончится?»: как реагировать на тяжелые вопросы во время кризиса

Что делать, если вам задают вопросы, на которые у вас нет ответа

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/3c/105uoc/original-1av8.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия