«У нас проблемы»: почему не нужно верить заклинаниям руководителей

«У нас проблемы»: почему не нужно верить заклинаниям руководителей
12 августа 2020| Эндрю Кинг Кен Пакер Оден Шендлер

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Сейчас самое время вспомнить о бесполезности магического мышления, ведь мы в реальном времени наблюдаем, как надежды на простое решение проблемы COVID-19 разбиваются о жестокую реальность. Мы думали, что пандемия «пройдет сам по себе», но она не прошла. Запрет на поездки, теплая погода и гидроксихлорохин тоже не помогли. В обозримом будущем нам, скорее всего, придется довольствоваться скучными и недешевыми решениями — например, носить маски и соблюдать социальную дистанцию. Но есть и более общий урок, который, как мы надеемся, не будет забыт даже после победы над COVID-19: тяга к простым, ярким решениям может навредить, если идет в ущерб решениям скучным, но проверенным.

Ярмарка волшебных таблеток от всемирных проблем началась задолго до коронавируса. Перед пандемией в моду вошла идея о том, что главные проблемы мира, такие, как глобальное потепление и социальное неравенство, — это на самом деле бизнес-возможности, а лидеры нового типа изменят капитализм. И ассоциация Business Roundtable (которую возглавляет Джейми Даймон, CEO JP Morgan) и Ларри Финк, CEO компании Blackrock, недавно представили новые визионерские теории, согласно которым бизнес, который заботится об экологии, сообществах и сотрудниках, станет более прибыльным. Исходя из этой концепции, обновленный капитализм быстро решил бы все наши проблемы. Но эти разговоры разбились о пандемию — и, как это часто бывает, желание помогать оказалось слабее, чем желание зарабатывать. В апреле газета New York Times сообщила, что некоторые руководители, подписавшие манифест The Business Roundtable, «выплачивают акционерам дивиденды, отправляют сотрудников в принудительные отпуска и заставляют их жаловаться на недостаточную защищенность».

Мы больше 25 лет изучаем бизнес или работаем менеджерами в корпорациях и много раз видели, как разные журналы, консультанты, топ-менеджеры и ученые (в том числе и мы сами) предлагали универсальные решения. Например, такие. Чтобы искоренить бедность, компании должны выйти на огромный новый рынок и начать продавать бедным людям свои товары. А чтобы победить глобальное потепление, нужно стимулировать использование более эффективных гаджетов. Чтобы справиться с растратами ресурсов и устранить их дефицит, нужно повторно перерабатывать и использовать все сырье — тем более что на этом можно еще и заработать. А чтобы решить остальные социальные и экологические проблемы, нужно только, чтобы топ-менеджеры поняли, что добро — это прибыльно.

Раньше мы тоже увлекались такими идеями, но теперь понимаем, что все эти якобы универсальные решения очень перехвалены. Тенденциозные примеры указывают на теоретически возможные, но не на средние случаи. Непубличная компания Patagonia, знаменитая одновременно прибыльностью и социальной направленностью, использует органический хлопок и перерабатывает свои продукты, но немногие могут последовать ее примеру. Корпорации действительно могут помочь обществу, и многие из них обещают так и сделать. Но если мы попросим, чтобы они сами занялись общественными проблемами, и не будем принимать соответствующие законы, это вряд ли приведет нас к социальной стабильности и экологическому балансу. Задумайтесь: за последние 20 лет число корпоративных экологических отчетов растет по экспоненте, но вместе с ним растет и содержание CO2 в атмосфере.

Пора отказаться от этих надежд и вернуться к основам. В 1970-е, когда граждане США увидели грязные реки и кучи мусора, они не стали надеяться, что топ-менеджеры придумают новое видение капитализма, а потребовали, чтобы государство ввело новые стандарты. Когда американские города накрыл смог, американцы не стали приглашать новых доблестных CEO, чтобы те придумали взаимовыгодные решения, а потребовали введения ограничений на выбросы. Когда в Лав-Канале, в штате Нью-Йорк, были обнаружены токсичные химикаты, горожане не стали выступать за круговую экономику, а настояли на законах, которые бы регулировали хранение и использование таких химикатов. А когда в озоновом слое появилась дыра и мир столкнулся с первой глобальной угрозой нашей общей атмосфере, общество и политики не стали просить, чтобы корпорации открыли «социальные подразделения», а заставили мировых лидеров встретиться и ввести всеобщий запретна выбросы. Теперь наши реки стали здоровее, воздух — чище, а дыра в озоновом слое становится меньше.

Надежда — это плохая стратегия. Пандемия должна напомнить нам, что нельзя забывать об идеях, которые точно работают, какими бы очевидными и скучными они ни были — например, о законодательном регулировании и хорошем управлении. Налог на выбросы — не самая свежая мысль, но он направит инвесторов и ученых к низкоуглеродным решениям. Введение стандартов экологической отчетности — это ужасно старомодно, но полезно. Нобелевский лауреат Джеймс Хекман давно доказал, что инвестиции в образование в раннем детстве улучшают социальную справедливость и экономическую производительность, но требуют немедленных трат. Возможно, пора к нему прислушаться, пусть мы и не любим налоги. Для других наших проблем тоже есть проверенные средства, однако все они требуют усилий и жертв.

Мы можем отказываться от некрасивых решений и искать что-то более модное, а можем вспомнить слова Томаса Эдисона: настоящие возможности в отличие от магического мышления часто неотличимы от простой скучной работы. 

Об авторе

Эндрю Кинг (Andrew King) — профессор менеджмента, стратегии и инноваций Бостонского университета. 

Кен Пакер (Ken Pucker) — лектор Школы бизнеса Бостонского университета, бывший COO компании Timberland.

Оден Шендлер (Auden Schendler) — вице-президент по устойчивости в Aspen Skiing Company. Член совета директоров Protectour Winters. 

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

 

 

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/836452

2020-08-12T11:15:54.944+03:00

Wed, 12 Aug 2020 08:17:00 GMT

«У нас проблемы»: почему не нужно верить заклинаниям руководителей

Чему должен научить мир и бизнес опыт пандемии

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/69/nwd02/original-uz2.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия