Четыре шага в неизвестности: как два лидера спасли миллионы людей от COVID-19

Четыре шага в неизвестности: как два лидера спасли миллионы людей от COVID-19
27 ноября 2020| Микаэла Керрисси Эми Эдмондсон

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Коронавирус начал распространяться так быстро и повсеместно, что перед руководителями возникли очень сложные задачи. Легко понять, почему многие из них упустили момент для решительных действий и честных обращений. Но будет неверно думать, что в трудное время ничего, кроме ошибок, ожидать не приходится.

Например, Адам Сильвер, комиссар Национальной баскетбольной ассоциации (НБА), еще 11 марта остановил сезон лиги — тогда это решение казалось удивительным. НБА стала одной из первых среди крупных организаций за пределами Китая, предпринявшей какие-то шаги в связи с угрозой распространения вируса. Когда Сильвер принимал это решение, еще ничего не было ясно. Но по совпадению именно 11 марта Всемирная организация здравоохранения официально признала распространение коронавируса пандемией.

В условиях неопределенности руководители склонны откладывать действия и преуменьшать масштаб угрозы, пока ситуация не прояснится. Это естественный человеческий инстинкт и основы менеджерского образования — ведь мы не хотим ошибаться и зря пугать людей. Но, как оказалось, те, кто стали тянуть время, не прошли проверку новым кризисом, ведь когда масштаб угрозы стал ясен, взять ее под контроль было уже намного сложнее. Чтобы пройти этот тест, нужно действовать быстро и постепенно, честно рассказывая людям о ситуации. Нужно понять, что ошибки неизбежны и никого за них не винить, а просто исправлять план.

Сильвер принял решительные меры, когда еще ничего не было понятно — и наверняка изменил ход эпидемии. Он остановил сезон НБА задолго до того, как власти штатов начали ограничивать массовые мероприятия. Более миллиона фанатов не посетили игры, на которых могли бы заразиться коронавирусом. Более того, решение НБА запустило мощную цепную реакцию: студенческая баскетбольная лига NCAA, хоккейная лига НХЛ, бейсбольная MLB и другие спортивные лиги тоже остановили сезоны. Кроме того, был перенесен Бостонский марафон.

Интересно, что первыми начали действовать именно спортивные лиги, ведь НБА — компания, выручка которой в 2019 году составила более $8 млрд, — славится атлетизмом и духом конкуренции, а не склонностью к перестраховке. Но она приняла эти меры, казавшиеся тогда крайней степенью осторожности. И из-за этого многие осознали серьезность угрозы.

Могли ли политики проявить такую же смелость, приняв меры еще до того, как влияние вируса стало очевидно всем? Оказывается, да. Премьер-министр Новой Зеландии Джасинда Ардерн 21 марта выступила с восьмиминутным обращением к стране, где объявила о радикальных мерах по борьбе с пандемией, и народ ее поддержал. Она объявила о введении четырехуровневой системы оценки угрозы COVID-19. По аналогии с применяемой в Новой Зеландии схемой противодействия распространению пожаров были прописаны четкие правила и условия, при которых правительство будет ужесточать принимаемые меры, и четкие требования к гражданам на каждом уровне угрозы.

Ко дню обращения премьер-министра в Новой Зеландии было подтверждено только 52 случая коронавируса. В стране действовал второй уровень угрозы: поездки были частично ограничены и людям рекомендовали оставаться дома. Но через четыре дня число заболевших достигло 205, и был введен четвертый уровень угрозы — и карантин. Пока главы других государств беспокоились, что строгие ограничительные меры могут оказаться непопулярны, Ардерн доказала, что люди ценят честность и заботу. Согласно опросу от 27 марта, более 80% новозеландцев одобряли действия правительства. По состоянию на 7 апреля количество новых заболевших в стране сокращалось уже два дня подряд. 6 апреля было зарегистрировано только 54 новых случая, с начала пандемии к тому моменту погиб только один человек. Статья об этом в The Washington Post называлась «Новая Зеландия не просто сгладила, а раздавила график».

Важно, что с помощью четкой системы уровней угрозы Ардерн заранее предупредила жителей, что меры будут ужесточаться. Все поняли, что от них требуется и приняли эти требования.

Кроме того, важно, в какой форме представлена информация. Речь Джасинды Ардерн была понятной, честной и участливой. Она признала, что людям придется пойти на жертвы, и призвала их сплотиться и справиться с трудностями вместе. В конце своего обращения она поблагодарила новозеландцев за все, что им придется сделать в ближайшее время. А последние слова ее речи разошлись по всему миру и стали маяком для всех, кто потерялся в неопределенности: «Будьте сильны, будьте добры и сражайтесь с COVID-19 вместе».

Почему Ардерн и Сильвер все поняли уже в марте, до того как большинство людей осознали серьезность ситуации? Чтобы понять, как руководители должны вести себя во время кризиса, вспомним, что мы думали о коронавирусе на ранних стадиях эпидемии. Ситуация, когда тревожные признаки еще неясны, но потенциальный урон велик, называется в науке о менеджменте неявной угрозой. Люди склонны надеяться, что эта угроза невелика, и действуют так, как будто это не надежда, а факт. Многочисленные катастрофы — например, авария шаттла «Колумбия» в 2003 году или коллапс финансовой системы в 2008 году — показали, чем такие неявные угрозы чреваты для лидеров. Когнитивные искажения, неэффективная работа коллективов и внешнее давление — все это заставляет нас игнорировать риски и откладывать действия, что может привести к ужасным последствиям.

Чтобы бороться с естественной человеческой склонностью к бездействию и недооценке проблем, нужны уникальные лидерские навыки. Многие руководители пытаются давать обнадеживающие посылы, что все хорошо. К сожалению, в такой трагической ситуации это влечет дополнительные жертвы, которых можно было бы избежать, и масштаб их подсчитать невозможно. Но, конечно, есть и другой путь. Из примеров Сильвера и Ардерн мы можем извлечь четыре урока о том, как лидеры должны действовать перед лицом новой угрозы.

1. Действовать быстро

Нам хочется получить информацию, которая все прояснит. Эта проблема хорошо описана и очень разрушительна при любых неявных угрозах, ведь бездействие — это тоже риск, но этот риск зачастую скрыт. Опасно тратить драгоценное время в надежде, что скоро выяснится, что можно ничего не делать, — особенно в случае экспоненциально распространяющейся пандемии, когда каждый новый день бездействия приносит еще больше вреда. Нужно побороть нашу естественную склонность и начать действовать еще до того, как мы получим всю желаемую информацию. И Ардерн, и Сильвер начали действовать рано — намного раньше своих коллег и задолго до того, как будущее стало ясным. Ардерн объяснила, что сделала этот выбор осознанно: «нужно действовать быстро и решительно».

2. Честно рассказывать обо всем

Объявлять о плохих новостях — неблагодарная задача. Лидер рискует деморализовать своих сотрудников, клиентов или граждан, а значит, и потерять среди них популярность. Честность защитит лидеров от этого риска — но чтобы понять это, нужно быть мудрым и смелым. Так, в своем первом обращении к стране Ардерн сказала: «Я понимаю, что все меняется очень быстро и неопределенность тревожит нас, особенно когда нам приходится менять свой образ жизни. Поэтому я постараюсь как можно подробнее рассказать, что вас ждет, пока мы продолжаем вместе сражаться с вирусом».

После Ардерн еще несколько раз обращалась к нации. По некоторым видео понятно, что она записывала их у себя дома, так как была одета в свитшот. Сильвер, принимая новые решения, тоже рассылал по всей организации НБА множество документов. ESPN сообщает, что к 19 марта он отправил командам 16 (да, 16!) «служебных заметок об остановке сезона».

Прозрачность — это честный и точный рассказ о ситуации. Нужно максимально четко и ясно объяснять, что вам известно, чего вы ждете и что это значит для других. Важно, чтобы все вас поняли, поэтому Ардерн использовала четырехуровневую систему оценки угрозы, знакомую всем новозеландцам. Но ваш рассказ не должен быть полностью лишен надежды — иначе все просто сдадутся и отчаются. За ним должно стоять оптимистичное представление о будущем, чтобы людям было к чему стремиться. Без надежды нельзя быть смелым.

3. Продуктивно реагировать на ошибки

Любая пандемия (и любой другой коллапс крупной системы) — это новый и сложный кризис, поэтому проблемы будут возникать в любом случае, как бы хорошо ни действовал руководитель. Реакция на неизбежные ошибки и неожиданные вызовы не менее важна, чем реакция на сам кризис.

Во-первых, не нужно защищать себя и обвинять остальных — лучше не отвлекаться от цели и решать проблемы по мере их поступления. Например, мэр Нью-Йорка Билл де Блазио обвинил НБА в несправедливости: у игроков лиги был доступ к тестам на коронавирус, в то время как у большинства американцев — нет. Сильвер публично признал его критику, согласился, что в ней есть здравое зерно и подчеркнул главную проблему — недостаток тестов. Он сказал: «Конечно, я понимаю мысль [де Блазио]. Очень жаль, что не каждый сейчас может получить тест на коронавирус. Но главная проблема — это дефицит тестов».

Мы не утверждаем, что в НБА все делают идеально, но хотим отметить, что Сильвер принял критику, в то же время не отвлекаясь от главной проблемы — борьбы с пандемией и увеличения доступности тестов. После любой оплошности нужно выслушать других, признать ошибку и направить все силы на решение проблем.

4. Постоянно корректировать план

Многие ошибочно считают, что хороший руководитель должен быть настойчив и никогда не менять свой план. Конечно, упорство сегодня тоже необходимо. Но пандемия — это новая угроза, и она развивается так быстро, что было бы неправильно принять один план и придерживаться его несмотря ни на что. Сейчас важно постоянно (возможно, даже каждый день) уточнять оценку ситуации и вероятных сценариев. Необходимо целенаправленно искать новую информацию и быстро применять ее по мере развития событий и появления свежих фактов.

Для этого нужно доверять экспертам и активно искать разные мнения. Например, Сильвер во время кризиса пользуется услугами многочисленных советников — от директора НБА по спортивной медицине Джона ДиФьори до своих китайских коллег, ставших свидетелями начала пандемии, и бывшего главы медицинской службы США Вивека Мурти. Состав группы советников по неопределенной угрозе должен постепенно меняться, ведь по мере поступления новой информации зачастую будут появляться и новые проблемы, а значит, будут нужны и новые экспертные знания. Ищите советников по новым проблемам и используйте их знания — это один из примеров гибкости, которую нужно сейчас проявить.

Ищите понимание в страдании

Возможно, проактивные действия Сильвера и Ардерн — это не результат их лидерских талантов, а стечение обстоятельств. Когда Сильвер впервые услышал о коронавирусе, он как раз писал траурную речь о своем наставнике, прошлом комиссаре НБА Дэвиде Стерне. Кроме того, незадолго до эпидемии легендарный баскетболист Коби Брайант и еще восемь человек погибли при крушении вертолета. Хотя эти трагедии и не связаны с COVID-19, возможно, из-за них Сильвер стал более чувствительным и смог лучше осознать, какую угрозу несет новая пандемия. Джасинда Ардерн в марте вспоминала о другой трагедии: год назад в мечети в новозеландском городе Крайстчерч произошел теракт и погиб 51 человек. Это самое масштабное массовое убийство в истории страны.

Большинство лидеров (и их советников) знают, что такое страдания и потери. Но многие все равно не смогли пойти на потенциально непопулярные меры в первые дни распространения вируса. Можно сказать, что они старались действовать профессионально, сохранять здравомыслие, удерживаясь от эмоций и дожидаясь подходящего момента. Но истории Ардерн и Сильвера доказывают, что эмоции тоже могут быть полезны.

Лидерам полезно помнить об общей картине и черпать в ней смысл, а не рассматривать пандемию как частную проблему и не сводить человеческую жизнь к статистике.

Чтобы быть лидером во время быстро развивающегося, неопределенного кризиса, нужно проявить эмпатию и представить себя на месте других. Возможно, из-за ужасного масштаба пандемии многие руководители понимают, как сейчас чувствуют себя простые люди. Но этот масштаб может парализовать нас. Лидеры должны не просто проявить эмпатию, но и использовать свой ум и авторитет и проложить для нас всех путь вперед. И может быть, из этого кризиса исторических масштабов родится лидер исторических масштабов.

Об авторах

Микаэла Керрисси (Michaela J. Kerrissey) — доцент, преподаватель менеджмента в Гарвардской школе здравоохранения.

Эми Эдмондсон (Amy C. Edmondson) — преподаватель лидерства и менеджмента в Гарвардской школе бизнеса, автор книги «The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth» (Wiley, 2019).

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/848536

2020-11-27T11:57:26.179+03:00

Fri, 27 Nov 2020 08:57:26 GMT

Четыре шага в неизвестности: как два лидера спасли миллионы людей от COVID-19

Что должны делать лидеры перед лицом новой угрозы

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/98/pfvca/original-wyz.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Уважаемые подписчики! С 1 июля 2021 года издателем Harvard Business Review Россия является ООО «Бизнес Инсайт Медиа». По вопросам продления и переоформления текущей подписки, а также для подключения новой подписки, обращайтесь по e-mail: podpiska@hbrr.ru
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия