«Я на грани»: что нужно знать о психологической безопасности в условиях гибридной работы

«Я на грани»: что нужно знать о психологической безопасности в условиях гибридной работы
27 апреля 2021| Эми Эдмондсон Марк Мортенсен

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

«Согласно нашей внутренней политике, сотрудники должны приходить в офис раз в неделю. Теперь они организуют собрания команды на 15 человек. Думаю, некоторые чувствуют себя комфортно, но только не я: у меня дома маленькие дети, и мы стараемся быть очень осторожными. Но я не могу об этом сказать».

— Из частной беседы с руководителем в глобальной компании по производству продуктов питания

[Коллеге, работающему из дома] «Нам тебя здесь не хватает. Многие уже приходят в офис, очень приятно, когда вокруг люди».

— Комментарии в чате виртуальной команды

Из-за пандемии рабочий ландшафт значительно изменился и много внимания стало уделяться более заметным аспектам удаленной работы, например проблемам дистанционных команд и управления ими (в том числе снижению доверия и изменениям в распределении сил). Но на эффективность гибридной работы может в значительной степени влиять менее заметный фактор. Как следует из приведенных выше цитат, чтобы определиться с организацией работы в будущем и справиться с неизбежными опасениями сотрудников, руководителям необходимо уделить особое внимание одному из главных факторов, предопределяющих эффективность команд, — психологической безопасности.

Как новые формы работы влияют на психологическую безопасность

Известно, что психологическая безопасность — уверенность в том, что можно высказывать свое мнение без опасений быть наказанным или униженным, — важнейший определяющий фактор принятия высококачественных решений. Она важна также для здорового взаимодействия в коллективе, нормальных межличностных отношений, инноваций и более эффективной реализации проектов в организациях. Работа Эми Эдмондсон демонстрирует, как сложно установить и поддерживать психологическую безопасность даже в самых однозначных, объективных и критических контекстах (например, когда необходимо, чтобы члены операционной бригады не молчали — во избежание хирургического вмешательства ошибочной локализации, или чтобы сотрудники поправляли CEO прежде, чем он представит неточные данные на публичной встрече, — оба случая являются реальными примерами отсутствия психологической безопасности, о которых мы узнали из интервью). К сожалению, в условиях удаленной и гибридной работы с психологической безопасностью все намного сложнее.

Когда речь идет о психологической безопасности, руководители традиционно уделяют основное внимание честности и разногласиям, касающимся содержания работы. Проблема в том, что по мере того, как границы между работой и жизнью все больше стираются, решения о распределении обязанностей, расписании и координации работы необходимо принимать с учетом личных обстоятельств сотрудников, а это уже совершенно новая область.

Для одного сотрудника решение о графике работы из дома может быть обусловлено необходимостью проводить время с овдовевшим родителем или помогать ребенку, испытывающему трудности в учебе. Для другого оно может зависеть от проблем со здоровьем (о которых так отчетливо напомнила пандемия коронавируса) или от не связанных с работой интересов (как, например, в случае одного молодого специалиста, спортсмена олимпийского уровня). Некоторые сотрудники нам рассказывали, что с ними не считаются при обсуждении баланса рабочей и личной жизни, потому что у них нет семьи и детей — и им часто говорят, что они счастливчики без проблем. Вести психологически безопасный разговор о совмещении рабочей и личной жизни непросто, так как эти темы затрагивают важнейшие аспекты личности, ценностей и выбора сотрудников. И подобные разговоры становятся одновременно более личными и — в свете возможной предвзятости — более рискованными с юридической и этической точки зрения.

Мы не можем продолжать действовать как раньше

Раньше мы разделяли «рабочие» и «нерабочие» вопросы, и о последних руководители могли не задумываться. Однако за прошедший год многие убедились, что когда-то запретные темы, например уход за ребенком, уровень комфорта людей из группы риска или проблемы, с которыми сталкиваются супруги или другие члены семьи, все чаще требуют совместных решений руководителя и сотрудника о том, как структурировать и планировать гибридную работу.

Заманчиво думать, что, вернувшись в офис, мы сможем снова отделить рабочие дела от личных, однако увеличение доли удаленной работы означает, что в долгосрочном плане это нереалистичное и неработоспособное решение. Организации, которые не изменят свой подход, будут вынуждены оптимизировать крайне сложные задачи составления расписания и координации работы, так как будут иметь неполную — или даже неверную — информацию. Не забывайте, что гибридная среда умножает и усложняет функции руководителей: им приходится решать те же вопросы координации рабочего потока, что и в прошлом, плюс координировать сотрудников с непредсказуемым графиком.

Стратегии для руководителей

Давайте начнем с того факта, что причины, по которым руководители избегают подробностей личной жизни своих сотрудников, остаются теми же, что и всегда, и не теряют своей актуальности и важности. Обмен личной информацией связан с реальным и значительным риском, если учесть юридические ограничения, касающиеся личных вопросов, потенциальной предвзятости и желания уважать частную жизнь сотрудников. Таким образом, решение не может заключаться в требовании раскрывать больше личной информации. Руководители должны создать среду, побуждающую сотрудников говорить об обстоятельствах, имеющих отношение к составлению графика или выбору места работы, и позволять им делать выбор, устраивающий их и удовлетворяющий потребности команды. Они отвечают за то, чтобы сотрудникам было безопасно поднимать более широкий круг вопросов, касающихся баланса рабочей и личной жизни. Сегодня психологическая безопасность необходима для того, чтобы сделать возможными продуктивные разговоры на новой, сложной (и потенциально напряженной) территории.

Очевидно, просто сказать «доверьтесь мне» будет недостаточно. Мы предлагаем серию из пяти шагов, которые помогут создать культуру психологической безопасности, выходящую за рамки рабочих тем и включающую более широкие аспекты опыта сотрудников.

Шаг 1. Проведите подготовку. Как бы банально это ни звучало, на первом этапе важно поговорить с командой, чтобы сотрудники смогли признать не только свои, но и ваши сложности. Цель этого обсуждения — разделить ответственность за проблему. Предлагаем сформулировать ее как необходимость найти решение и новые пути эффективной работы. Поясните, что поставлено на кон. Сотрудники должны понимать, что выполнение работы (ради клиентов, миссии организации, их карьеры) всегда приоритет, но она будет выполняться не совсем так, как раньше: им понадобится сыграть определенную (творческую и ответственную) роль. Вместе со своими сотрудниками вы должны признать, что каждый должен четко и недвусмысленно понимать потребности работы и команды и вместе нести ответственность за успех, несмотря на множество препятствий, с которыми предстоит столкнуться.

Шаг 2. Подайте пример. Слова — ничто, и если говорить о психологической безопасности, то слишком часто бывает, что руководители требуют откровенности от подчиненных, особенно в отношении ошибок или других потенциально неловких тем, однако не демонстрируют ее сами или не защищают тех, кто все-таки делится.

Лучший способ продемонстрировать серьезность своих намерений — это показать собственную уязвимость, поделившись своими сложностями и ограничениями в условиях удаленной или гибридной работы. Помните, что руководители должны первыми брать на себя подобные риски. Открыто и спокойно признайте, что у вас нет четкого плана, и поговорите о том, как собираетесь справляться с собственными сложностями. Если вы не хотите быть откровенными со своими подчиненными, то почему они должны быть откровенны с вами?

Шаг 3. Делайте маленькие шаги. Не ждите, что сотрудники сразу начнут делиться самыми личными и рискованными проблемами. Чтобы завоевать доверие, требуется время, и даже если у вас существует здоровая культура психологической безопасности в отношении работы, помните, что личные вопросы — новая область, и говорить об ошибках в программе — совсем не то же самое, что рассказывать о сложностях дома.

Начните с небольших подробностей вашей личной жизни и затем приветствуйте рассказы других: это поможет сотрудникам убедиться, что за откровенность не наказывают.

Шаг 4. Делитесь положительными примерами. Не думайте, что ваши сотрудники изначально понимают все, что знаете вы о преимуществах откровенности в отношении своих проблем и потребностей.

Выступите в роли маркетолога и прорекламируйте психологическую безопасность, поделившись впечатлением, что прозрачность растет и помогает команде разрабатывать новые схемы работы, отвечающие как потребностям сотрудников, так и целям организации. Смысл не в том, чтобы поделиться информацией, которую сообщили вам приватно, а объяснить, как эта информация позволяет совместно приходить к решениям, которые идут на пользу не только команде в целом, но и отдельным ее членам. Это следует делать тактично и умело, избегая давления. Ваша цель — предоставить сотрудникам доказательства, необходимые им, чтобы добровольно перейти на вашу сторону.

Шаг 5. Контролируйте. Большинство людей признают, что создание климата психологической безопасности требует немало времени, но разрушить ее можно моментально. Как правило, люди держат свое мнение при себе, не делятся даже самыми здравыми мыслями, если не уверены, что их хорошо примут. Если же они рискнули и высказались, а их раскритиковали, то они — и все остальные — вряд ли сделают это снова.

Лидер команды должен быть бдителен и давать отпор на первый взгляд безобидным комментариям других сотрудников вроде «Мы хотели бы чаще тебя видеть» или «Ты бы нам здесь пригодилась». Из-за таких слов человек может почувствовать, что подводит коллег. Это действительно сложно и требует специального навыка. Смысл не в том, чтобы вводить цензуру или наказывать тех, кто искренне скучает по коллегам, работающим удаленно, или нуждается в их помощи, а в том, чтобы помочь сотрудникам высказывать свои замечания более конструктивно и проявлять больше понимания. Например: «Нам не хватает твоих глубоких мыслей, но мы понимаем, что ты столкнулся с ограничениями. Дай знать, если мы можем чем-то помочь…» Открыто выражайте намерения учитывать ситуацию каждого и помогать, чтобы люди не считали просьбы присутствовать в офисе упреками. В то же время будьте готовы твердо осуждать тех, кто неподобающим образом использует личную информацию, которой с ними поделились.

Важно, чтобы для руководителя эта работа никогда не заканчивалась. Как и любые другие взаимодействия в коллективе, это поступательный и изменчивый процесс. Это только первый шаг, дальнейший путь предстоит идти без карты и прокладывать его с нескольких попыток. Возможно, вы сделаете неверный шаг и его нужно будет исправить, но лучше ошибиться, делая попытки нащупать почву, чем считать личные темы запретными. Рассматривайте это как начинание, направленное на обучение и решение проблем, которое, возможно, никогда не достигнет устойчивого состояния. Чем дольше вы сохраняете такой взгляд, а не объявляете победу и двигаетесь дальше, тем большего успеха достигнете вы и ваша команда в развитии и поддержании истинной, глубокой психологической безопасности.

Об авторах

Эми Эдмондсон (Amy C. Edmondson) — преподаватель лидерства и менеджмента в Гарвардской школе бизнеса, автор книги «The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth» («Работа без страха. Как создать в компании психологически безопасную среду для максимальной командной эффективности»).

Марк Мортенсен (Mark Mortensen) — доцент, преподаватель организационного поведения в бизнес-школе INSEAD. Занимается преподаванием, исследованиями и консультированием по вопросам совместной работы, организационной структуры и новых методов работы и руководства.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/867719

2021-04-27T00:31:23.169+03:00

Tue, 11 May 2021 14:47:41 GMT

«Я на грани»: что нужно знать о психологической безопасности в условиях гибридной работы

Пять шагов для комфортного сотрудничества в распределенной команде

Бизнес и общество / 20-21: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/38/18ovek/original-1lx3.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия