Шесть стратегий лидера в условиях неопределенности

Шесть стратегий лидера в условиях неопределенности
29 апреля 2021| Ребекка Цукер Дарин Роуэлл

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Если и могли быть какие-то сомнения насчет того, как важно руководителям уметь работать в условиях перемен, неопределенности и подрывных трансформаций, то охватившая мир в 2020 году пандемия коронавируса доказала, что это совершенно необходимые компетенции. Мы все надеемся, что в дальнейшем мы сможем больше не допустить подобных пандемий, но одно можно сказать наверняка — нам точно не удастся избежать постоянного усложнения систем.

Руководители, с которыми мы работаем, рассказывают, что часто чувствуют себя застигнутыми врасплох — им кажется, что они не готовы справляться с постоянно возникающими и все более серьезными трудностями их роли. И это понятно, ведь сложность мира превосходит «уровень комплексности сознания», как сформулировали это Роберт Киган и Лайза Лейхи в своей книге «Immunity to Change» (на русском языке — «Неприятие перемен. Как преодолеть сопротивление изменениям и раскрыть потенциал организации», изд. «Манн, Иванов и Фербер» — прим. ред.). Если привести конкретный пример, с середины 1950-х годов вычислительные мощности выросли более чем в триллион раз, а мозг человека не изменился.

Чтобы эффективно вести вперед команды в условиях все более усложняющегося мира, руководители должны сначала сами научиться идти вперед. Хотя в каждом случае лидерам приходится иметь дело со своими особыми обстоятельствами, мы выявили шесть стратегий, которые помогут мобилизовать навыки непрерывного обучения, развития и решения все более комплексных задач.

Примите, что вы не можете знать все

На всем протяжении своего профессионального пути мы настраиваемся находить точный ответ — единственно верный и окончательный. Так устроен наш мозг, что неопределенность воспринимается как риск или угроза, и потому с физиологической точки зрения вполне нормально испытывать стресс при возникновении непонятных ситуаций. Это особенно относится к тем, кто добивается высоких результатов, ведь они строили свой карьерный путь, зная или находя «правильные» ответы. Человеку, конечно, хотелось бы уйти от любых неприятных переживаний, но эта вполне естественная склонность может стать серьезной преградой для обучения, будущего роста и в конечном итоге результатов.

Вместо того чтобы избегать этих чувств, нужно учиться принимать отсутствие комфорта как естественную составляющую процесса обучения. Как сказал по этому поводу CEO Microsoft Сатья Наделла, руководители должны стремиться не «всё знать», а «всему научиться». Если так изменить образ мыслей, станет немного легче и вы не будете по-прежнему требовать от себя знания всех ответов.

Не путайте трудное и сложное

Большинство из нас считают, что трудный и сложный, комплексный — это в целом одно и то же, тогда как на самом деле эти понятия относятся к разным аспектам. Например, трудно ориентироваться в налоговом законодательстве: в нем много узкоспециальных терминов и в нем непросто разобраться, но проблему можно разбить на части, проконсультироваться с экспертом (или несколькими экспертами) и в целом найти решение.

Напротив, сложные, комплексные задачи состоят из многих взаимозависимых элементов, иногда неизвестных или меняющихся во времени непредсказуемым образом. Какое-то действие или перемена в одном измерении может привести к непропорциональным и непредвиденным результатам. Комплексными проблемами, например, можно назвать внешнюю политику и изменение климата. Мнений здесь может быть сколько угодно, но однозначных решений нет. И искать решения приходится часто методом проб и ошибок, что требует воли, смирения, способности действовать, учиться и приспосабливаться.

Откажитесь от перфекционизма

В комплексной среде контекст непрерывно меняется. А потому стремиться к совершенству — бесполезная трата сил. Важнее идти вперед, быть готовым к ошибкам и понимать, что вы всегда сможете при необходимости изменить направление. Для тех, кто достигает высоких результатов и стремится делать все идеально, самолюбие и стремление соответствовать желаемому образу (например, быть успешным или быть «экспертом») может представлять немалую проблему на этом пути. Чтобы освободиться от перфекционизма, определите и признайте свои страхи (например, «у меня не получится», «что обо мне подумают?» или «я могу принять неверное решение»). За этими страхами часто стоит неосознанная и непроверенная установка: «Если какое-то из этих опасений действительно оправдается, я не смогу это преодолеть».

В последние годы мы работали над подобными установками с несколькими клиентами, мы просили их поговорить с человеком, которого они ценят и уважают, о роли ошибок и неудач в карьере. И им рассказывали, как неудачи помогали узнать что-то новое, открывали новые возможности и вели в итоге к профессиональному росту, но никогда речь не заходила о сокрушительном конце карьеры, который себе представляли наши клиенты. Со временем, освободившись от подобных установок, вы можете постепенно избавиться от перфекционизма и признать, что нужно быть готовым к ошибкам и провалам на пути к цели.

Не упрощайте и не делайте поспешных выводов

Сложные задачи всегда очень хочется упростить — тогда они не будут такими пугающими. Например, если разбить их на части, будет казаться, что вы лучше контролируете ход их выполнения, но при этом есть риск недооценить их масштаб, упустить из виду важные, но менее заметные взаимосвязи и внушить себе ложное чувство уверенности. То же касается аналогий с ранее возникавшими у вас сложностями. Прошлый опыт может пригодиться, но есть риск не учесть важные особенности той задачи, которую нужно решать сейчас.

Многие из тех, кто добивается высоких результатов, привыкли действовать. Они быстро выходят из равновесия, когда возникает задача, для которой сразу не находится очевидного решения и четкого плана действий. Не стоит поддаваться искушению немедленно снять вопрос — внутреннее стремление скорее что-то предпринять важно балансировать строгой дисциплиной в установлении сути проблемы и собственных предубеждений, и руководители обязательно должны этому учиться. Например, одного только назначения директора по вопросам многообразия, равноправия и инклюзии будет недостаточно, если в организации не решаются более системные проблемы и применяется устаревшая модель поиска, продвижения и развития персонала и оплаты труда.

Не нужно действовать в одиночку

Многие лидеры, с которыми мы работаем, говорят, что оказываются один на один с бесконечными переменами и неопределенностью возникающих перед ними задач. Отчасти эта изоляция связана с их внутренним неявным убеждением, что они сами должны со всем справиться. Чем сложнее вопросы и чем больше их объем, тем больше человек пытается сосредоточиться и работать над ними самостоятельно. Для относительно краткосрочных задач с понятными решениями это эффективная стратегия. Но если не получается очертить круг проблемы и все связанные с ней факторы — и уж тем более возможные решения, такой подход может привести к плачевным результатам. Лучше приучить себя в таких случаях целенаправленно подключать свою и не только свою сеть контактов, находить новые точки зрения на проблему и обсуждать возможные идеи.

Мы не можем знать все и всегда объективно оценивать любую возникшую ситуацию. Но можно расширять связи с коллегами и партнерами, у каждого из них свой опыт и свое видение, и это позволяет собрать значительно больше информации и точек зрения. Вот что сказал наш клиент, CEO одной из компаний: «Если мне нужно разобраться в каком-то сложном вопросе, первое, что я делаю — это обращаюсь к своим знакомым, к мнению которых я прислушиваюсь и которые могут предложить какой-то другой, не совпадающий с моим, опыт. Мне нужно понять, как они для себя видят эту ситуацию. Какова их точка зрения? С кем мне еще будет полезно поговорить?» По его словам, дело не в том, чтобы получить готовый ответ, — ему важно выслушать их соображения и подключить их ресурсы.

Отдалите картинку

Часто руководители не видят выхода из сложной ситуации, потому что слишком погружены в нее. Если «отдалить картинку», или, как сформулировали это в своей книге «The Practice of Adaptive Leadership» Рон Хейфец, Марти Линкси и Александр Грашоу, «перейти с танцпола на балкон», это даст более широкий обзор и системный охват проблемы, что позволит высветить непроверенные установки, которых иначе можно было бы не заметить. С «балкона» или более высокой точки становятся видны взаимосвязи и более общие закономерности, и за счет этого иногда могут открыться непредусмотренные обстоятельства и новые решения. Более всестороннее понимание проблемы помогает адаптироваться и при необходимости менять курс. Взяв за правило всегда подниматься с танцпола на балкон, вы научитесь лучше оценивать общую картину и более адаптивно работать.

Кажется, недели не проходит без многочисленных напоминаний о том, что лидерам не дано контролировать масштаб и степень неопределенности и сложности происходящих изменений. И все же, с помощью описанных выше стратегий можно постоянно учиться, расти и более эффективно справляться с возрастающей сложностью нашего мира.

Об авторах

Ребекка Цукер (Rebecca Zucker) — консультант руководителей высшего звена, соучредитель и партнер компании Next Step Partners, занимающейся программами развития для руководителей. Среди ее клиентов компании Amazon, Clorox, Morrison Foerster, the James Irvine Foundation, Skoll Foundation, DocuSign и Dropbox.

Дарин Роуэлл (Darin Rowell) — старший консультант и коуч руководителей высшего звена.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/868185

2021-04-29T11:37:11.060+03:00

Fri, 30 Apr 2021 04:58:05 GMT

Шесть стратегий лидера в условиях неопределенности

Как принимать решения в ситуации, когда сложно даже сформулировать проблему

Бизнес и общество / 20-21: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/3b/osbof/original-w4g.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия