Инновации / Исследования

Местный союзник или троянский конь?

Местный союзник или троянский конь?

|12 ноября 2018|

Мультинациональные компании (МНК), как явствует из самого названия, присутствуют сразу в нескольких странах, открывая повсюду свои отделения или филиалы. По мере расширения географии они постоянно решают для себя вопрос: кто будет управлять зарубежной «дочкой»: выходцы из центра или граждане страны, в которой компания намерена вести бизнес?

В экономической и бизнес-литературе многократно описаны преимущества местных руководителей перед экспатами: первые обладают ценными знаниями о рынках труда и сбыта в своей стране, имеют связи, которые могут быть полезными для бизнеса, отлично ориентируются в институциональной и бизнес-среде своей страны. Они легче находят общий язык с сотрудниками, а власти страны, местные инвесторы дочерней компании (если таковые имеются) и другие стейкхолдеры больше доверяют МНК, если среди ее управленцев видят своих соотечественников. К тому же менеджеры-экспаты, как правило, обходятся дороже: даже при одинаковой зарплате у них обычно более дорогой социальный пакет, покрывающий их затраты, связанные с переездом.

Все это, казалось бы, должно заставить компании сделать однозначный вывод: в свои зарубежные филиалы надо привлекать местные кадры не только на рядовые, но и на управленческие позиции.

В реальности же картина совершенно иная, как явствует из масштабного исследования, проведенного Якобом Мюльнером и Патрицией Клопф из Венского Университета бизнеса и экономики и их коллегой по Венскому университету Филлипом Нелом, который, кроме того, работает в бизнес-школе Копенгагена.

Были собраны данные о 4029 филиалах глобальных компаний, работающих в 50 развивающихся странах. 24% выборки пришлось на Малайзию, по 13% — на Чехию и Таиланд, 10% — на Румынию. В выборку также попали 292 российских филиала. Исследователи рассматривали только дочерние компании, приносящие не менее $5 млн годовой выручки со штатом не менее 10 человек, причем такие, в которых МНК владеет контрольным пакетом (в рамках выборки средняя доля материнской компании в капитале составила 82%). Среди управленцев местные кадры в среднем составляли 58%, но разброс от страны к стране и от компании к компании был очень большим.

От чего же зависит национальный состав управленческой команды?

Авторы исследования ответили на этот вопрос с позиций институциональной экономики. Зарубежным «дочкам» крупных международных компаний приходится оперировать сразу в двух институциональных средах: материнской компании, как правило, работающей в одной из ведущих мировых экономик (в выборке лидировали Япония, США, Германия, Великобритания, Франция, Сингапур), и развивающейся стране, в которой расположен филиал. По мнению авторов, степень развития институтов в материнской и дочерней компаниях определяет как положительный, так и отрицательный эффект от назначения «местных» на руководящие должности.

Разберем, например, такой показатель, как уровень коррупции (авторы определяли его по позиции страны в индексе Transparency International). С одной стороны, у местного управленца гораздо больше знаний о скрытой механике противозаконных и полузаконных сделок в родном государстве, чем у иностранца, и значит, больше шансов справиться с ее проявлениями в работе филиала. Но, с другой стороны, ему может показаться, что легче и выгоднее вести бизнес в соответствии с привычными понятиями, а не стандартами материнской компании. Окружающее бизнес-сообщество может оказывать на него давление, заставляя предпочесть определенных поставщиков, дистрибуторов и прочих партнеров. В такой ситуации он может оказаться не союзником мультинациональной компании, а троянским конем — пишут авторы исследования.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/innovatsii/issledovaniya/784594

2018-11-12T11:00:17.000+03:00

Harvard Business Review – Россия

Mon, 12 Nov 2018 18:39:00 GMT

Местный союзник или троянский конь?

Кого назначать на высшие должности в зарубежных филиалах

Инновации / Исследования

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/89/14bd2t/original-1g8z.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия