Рецепт инноваций: модель Agile

Рецепт инноваций: модель Agile
|1 февраля 2017| Даррелл Ригби Джефф Сазерленд Такеучи Хиротака

Методы адаптивной — agile — модели полностью преобразили информационные технологии. За последние 25—30 лет в создании ПО существенно возросла доля ­удачных, качественных результатов, новые ­продукты быстрее выходят на рынок, а гораздо более мотивированные, чем прежде, программисты работают намного плодотворнее.

Сейчас адаптивная (agile) модель — а ее ценности, принципы, методы и плюсы полностью противоположны принятым при авторитарном стиле управления — становится все более популярной в самых разных отраслях, видах деятельности и даже у руководителей верхнего звена. Американское Национальное общественное радио по этой модели создает новые программы, John Deere — разрабатывает технику, Saab — реактивные истребители. Компания Intronis, один из ведущих вендоров ПО и облачного хранения данных, применяет ее в маркетинге. C. H. Robinson, глобальная компания, которая специализируется на грузоперевозках и логистике, — в управлении кадрами.

Винодельческая компания Mission Bell Winery — во всем, от производства вина до хранения на складах и организации работы своих топ-менеджеров. А GE благодаря адаптивной модели ускорила свое широко освещавшееся в прессе преображение из промышленного конгломерата ХХ века в цифровую промышленную корпорацию XXI века. Адаптивная модель, согласно которой людей вырывают из живущих изолированно отделов и включают в сводные самоуправляемые и ориентированные на клиентов группы, не только подстегивает прибыльный рост, но и помогает воспитывать новое поколение опытных руководителей бизнеса.

Распространение методов адаптивной модели говорит об их заманчивых возможностях. Представьте себе, что рентабельность новой продукции выросла бы на 50%. Что благодаря маркетинговым программам компания получала бы на 40% больше заказов. Что отделы персонала могли бы брать на работу на 60% больше самых нужных компании специалистов. Что вдвое больше стало бы сотрудников, вкладывающих душу в работу... В ИТ-сфере все это благодаря адаптивной модели стало реальностью. Перед другими отделами компании она тоже открывает радужные перспективы.

Но есть серьезное осложнение. Когда мы спрашиваем топ-менеджеров, что они знают о принципах адаптивности, они в ответ смущенно улыбаются и выдают какую-нибудь остроту вроде «достаточно, чтобы напугать любого». Они могут сыпать терминами, употребляемыми последователями адаптивности — «спринт», «временные окна», — утверждать, что их компании становятся все маневреннее. Но поскольку подготовки у них маловато, модель эту они толком не понимают и, при самых благих намерениях, все равно управляют так, что это не имеет ничего общего с принципами ­адаптивности, и не дают продуктивно работать специалистам из подотчетных им подразделений.

Эти топ-менеджеры предлагают бесконечные инициативы, навязывая жесткие сроки, вместо того, чтобы ограничиться двумя-тремя действительно важными. Они берут на себя и взваливают на лучших специалистов слишком много проектов. Они слишком часто устраивают совещания с членами адаптивных групп, отвлекая их от работы или вынуждая специалистов посылать кого-нибудь вместо себя. Они активно вмешиваются в работу групп, говорят больше, чем слушают, продвигают слабые идеи, от которых группа уже отказалась. Они раз за разом опровергают решения группы и, чтобы она не повторяла ошибок, усложняют процедуры оценки и контроля. Из лучших, возможно, побуждений они разрушают все то хорошее, что дает адаптивная модель.

Все в ней завязано на инновациях. Повседневной работе и рутинным процессам она дает меньше, но сейчас большинство компаний существует в высшей степени изменчивой обстановке. Им нужны не просто новые продукты и услуги — им нужны еще и инновационные рабочие процессы, особенно учитывая, как быстро появляется новое ПО. И в компаниях, которые поощряют адаптивные методы, разработчики быстро поставляют инновации обоих видов.

Мы такие компании консультируем и изучаем, и результаты наших изысканий позволили нам сформулировать шесть важных правил, которые весьма пригодились бы руководителям, желающим воспользоваться всеми плюсами адаптивной модели.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/innovatsii/upravlenie-innovatsiyami/a18791

2017-02-01T03:00:00.000+03:00

Fri, 06 Mar 2020 15:13:52 GMT

Рецепт инноваций: модель Agile

Как освоить модель, которая меняет саму суть управления

Инновации / Управление инновациями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/vibhi/original-14u2.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия