Лаборатория общего будущего | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

Лаборатория общего будущего

Джеффри Дайер , Натан Ферр , О’Киф Кейт
Лаборатория общего будущего

Октябрьским утром 2015 года в цеху знававшего лучшие времена пивоваренного завода в районе Темпельхоф города Берлина собралась группа людей. Каждый из них надеялся, что, если взглянуть с чужой колокольни, удастся придумать нечто, способное изменить к лучшему его отрасль. Вокруг жестяных бочек, временно ставших столами, плечом к плечу стояли диссиденты от инноваций — руководители крупных, солидных компаний: Airbus, DHL, Caterpillar и Cisco.

Идея коротко

Проблема

Руководители часто оказываются в ситуации, когда возможности для бизнеса очевидны, но воспользоваться ими в одиночку он не в состоянии. 

Решение

Организации начинают сообща разрабатывать новаторские решения общих проблем.

Пример

Cisco Hyperinnovation Living Labs (CHILL) создала уникальный четырехэтапный процесс (описанный в этой статье), который поможет разрабатывать эти возможности с партнерами, обходясь без сложных соглашений об интеллектуальной собственности.

Встреча, организованная Cisco — производителем сетевого оборудования из Калифорнии, — стала ключевым элементом тщательно продуманного плана: эти люди хотели вместе понять, как избежать нестыковок при компьютеризации всей цепочки поставок. Предстояло за следующие полгода создать совместные предприятия, которые бы придумали и ­претворили в жизнь принципиально новые решения общих проблем.

В мире, где цифровые и коммуникационные технологии играют все большую роль, руководители состоявшихся компаний часто оказываются в ситуации, когда возможности налицо, но их бизнес (или даже вся отрасль) не в состоянии воспользоваться ими в одиночку. Living Lab («Живая лаборатория» — так Cisco называет встречи вроде той, что прошла в Берлине) стала уникальной моделью проработки таких возможностей. Вместо того чтобы полагаться на стартапы, а потом инвестировать в созданные ими технологии, организации, принимающие участие в проработке таких «экосистемных инноваций», предпочитают сотрудничать между собой, находя и вводя в коммерческий оборот новые решения.

Cisco Hyperinnovation Living Labs (CHILL — подразделение Cisco, которое организует «живые лаборатории») принципиально отличается от похожих, на первый взгляд, моделей — например, от альянсов НИОКР. Его задача — быстрое и эффективное коммерческое внедрение идеи без сложного договора о разделе интеллектуальной собственности. (См. врезку «Уроки альянсов НИОКР».) Отличается оно и от обычных парт­нерств, поскольку сводит вместе многочисленных участников на очень раннем этапе. «Мы считаем, что ни одна компания не способна сейчас разрабатывать весь спектр решений, необходимых клиентам, в том темпе, которого требует рынок, — говорит Чак Роббинс, гендиректор Cisco. — CHILL придумала, как состыковывать наши команды с партнерами, ­клиентами и ­другими компаниями, ищущими новые коммерческие возможности. Благодаря глубокому анализу и интенсивному сотрудничеству встречи в таком формате становятся источником новаторских идей, причем каждый участник, включая и Сisco, получает возможность внедрять эти идеи или инвестировать в них».

На Living Lab в Берлине одна рабочая группа решала проблему совместного использования данных о поставках в среде, где эти данные хранятся на множестве разных платформ с закрытым исходным кодом. Теперь эта группа вместе с четырьмя университетами разрабатывает межотраслевую открытую платформу, на основе которой стартапы смогут создавать необходимые приложения. Другая группа поставила перед собой задачу — привести допотопную бумажную канцелярию, бытующую на складах, в соответствие с современными реалиями, то есть перевести записи на носимые устройства с технологией дополненной реальности. Надо было создать опытный образец и через два месяца испытать его на складе в Хьюстоне. У Cisco уже был опыт системной инновации таким методом: в снабжении, ритейле (при участии Nike, Costco, Visa и Lowe’s) и здравоохранении (при участии Университета Калифорнии, Community Healthcare Network, Walgreens и Vocera). Ближайшая встреча будет посвящена финансам.

Первые результаты впечатляют. По оценкам Cisco, за ближайшие 10 лет внутренние проекты, стартапы и совместные предприятия с участием Airbus, DHL и Caterpillar принесут $6 млрд нового дохода и позволят сэкономить еще $3,4 млрд. Не все проекты воплощаются в жизнь, но главное не это — а то, что участники ведут инновационные разработки на уровне экосистемы. Маркус Дюрстевиц, глава отдела инноваций компании Airbus, убежден: «Справиться с переменами такого масштаба можно только сообща с самыми лучшими партнерами. Метод экосистемной инновации позволил освоить новый тип сотрудничества».

Цель этой статьи — рассказать, как крупные компании могут по примеру Cisco создавать собственные базы экосистемной инновации. Наряду с идеями Кейт О’Киф, соавтора и главного организатора CHILL, в ней использованы соображения представителей десятков организаций, которые уже приняли участие в «живых лабораториях». Речь пойдет об основных принципах, положенных в основу этого метода, и о наиболее часто встречающихся трудностях, а также о том, как руководители компаний могут использовать возможности экосистемной инновации в эпоху цифровых технологий.

Экосистемная инновация:

инструкция по применению

Как известно, сотрудничество даже с единственным партнером не всегда идет легко. А теперь вообразим, что их сразу четыре, причем каждый представляет собой огромную организацию со своей культурой и с разными целями. Значит, нужна мощная объединяющая сила, и в случае экосистемной инновации с участием Cisco эта функция лежит на сотрудниках CHILL. Сам процесс занимает несколько месяцев и делится на четыре этапа. 

1. Определение «зон внимания» и партнеров по инновации. Прежде всего, компания-­организатор выявляет область приложения сил (ее называют «зоной внимания»), которая важна с точки зрения ее собственной стратегии. В Cisco поняли, что приоритетная область для их технологий — это цифровая трансформация здравоохранения и что по-настоящему серьезные возможности откроются только при взаимодействии с партнерами изнутри экосистемы медицины. 

В подборе партнеров CHILL использует три критерия: интеллектуальный потенциал; качество внутреннего процесса создания инноваций; опыт сотрудничества со зрелыми компаниями и стартапами. У партнеров должны быть общие цели, схожие позиции на рынке и сопоставимые ресурсы. Необязательно искать их внутри одной отрасли (наиболее смелые и нестандартные идеи возникают при сотрудничестве фирм из разных отраслей), но их должна связывать заинтересованность в результате. Берлинская встреча, кстати, была посвящена важному для всех участников вопросу: как при помощи цифровых технологий создать адаптивную систему поставок, способную сразу перестроиться при внезапных изменениях. Собравшиеся компании прежде не работали вместе, но все были заинтересованы в том, чтобы делиться знаниями и ресурсами ради решения этой задачи.

CHILL важно, чтобы партнеры готовы были отправлять на встречи Living Lab топ-менеджеров, ведь они больше знают о задачах компании и проблемах отрасли, могут принимать решения и распоряжаются ресурсами. В крупных организациях бюрократия может сильно тормозить дело, а CHILL функционирует как стартап. От каждого участника требуется не только энтузиазм, но и вес в компании. В конце берлинской встречи Джон Керн, старший вице-

президент Cisco по снабжению, и Скотт Эллисон, технологический директор международного сектора DHL, после презентации результатов работы своей группы (в которую также входили топ-менеджеры из Caterpillar и Airbus) просто переглянулись и сказали — пусть и не дословно — «берем и делаем». Тем самым был решен вопрос о финансировании, и первый вариант межотраслевой открытой платформы был запущен уже через несколько месяцев.

Старший юрист Cisco Джонатан Элстейн составил простой договор всего на две страницы, гарантирующий, что участники смогут воспользоваться плодами своего труда без долгих правовых препирательств. «В общем и целом, никто не претендует на существовавшую прежде интеллектуальную собственность, а все, что придумывается во время такой встречи, поступает в совместный доступ, — говорит Элстейн. — Если мы подключаемся на раннем этапе и в разговорах с другими юристами описываем процесс, дело обычно удается. Права будут распределены пропорционально человеческому капиталу, интеллектуальной собственности и финансовым инвестициям каждого участника. 

2. Поиск и формулирование проблемы. На выявление проблемы уходит три месяца: надо опросить десятки топ-менеджеров из разных компаний, экспертов, клиентов и конечных пользователей. Задача — понять, с какими конкретно проблемами сталкиваются клиенты и какие из этих проблем таят в себе самые значительные коммерческие возможности для фирм-участников. Проведя несколько раундов опросов, сотрудники выбирают одну проблему. После этого они, как это называется в CHILL, «формулируют мечту» в особом документе, где стратегия Cisco увязывается со стратегиями ее партнеров по экосистеме.

Поняв, в чем корень проблемы, сотрудники CHILL намечают ряд перспективных направлений: конкретных, узких задач, которые предстоит решать во время третьего этапа. Например, на берлинской встрече по проблемам снабжения одним из перспективных направлений назвали «адаптивную доставку»: участники должны были создать «адаптивную доставку, которая позволит продавцам предвосхищать заказы и перенаправлять готовые изделия туда, где они нужны в данный момент».

3. Разработка прототипов решения. Самая заметная часть процесса экосистемной инновации по методу CHILL — встреча участников в формате Living Lab. Это двухдневное мероприятие, в основе которого лежит концепция «бережливого стартапа». Новый продукт или бизнес разрабатывают ­короткими циклами, каждый из которых состоит из создания простых прототипов, проверки допущений и формулировки выводов, на основании которых группа начинает новый цикл. 

На встречах CHILL топ-менеджеры, представляющие все организации-участники, объединяются в группы по четыре-пять человек, и каждая снова и снова повторяет цикл: выдвижение гипотезы, разработка прототипа, клиентские тесты. Все группы за два дня проводят пять таких циклов.

Обычно группа тратит полчаса на то, чтобы наметить пути решения проблемы и выдвинуть гипотезу, полчаса — на разработку прототипа, и еще полчаса — на то, чтобы представить прототип потребителям и собрать их отзывы. Когда генеральные директора напрямую обсуждают решение проблемы с пользователями, это дает невероятный эффект. Технический директор и главный архитектор Cisco Дэвид Уорд называет такой подход «скоростной инновацией» и характеризует его так: «Это полная противоположность НИОКР. Тут в центре внимания не закономерности, которые нам уже известны, а то, чего мы пока не знаем». 

Ранние прототипы — это просто рисунки, раскадровки, модели из картона и прочие условные отображения продукта. К концу процесса прототипы — это уже физические макеты или компьютерные интерфейсы, созданные с помощью инженеров и программистов. В финале Living Lab прототипы демонстрируют всем участникам, чтобы решить, продолжать ли заниматься ими дальше. В Берлине группы показали модель производственных процессов и черновой вариант работающего носимого устройства.

CHILL стремится создать все условия для творчества и сотрудничества. Стоило участникам переступить порог пивоваренного завода, как они увидели ярко освещенную сцену, а вокруг — мониторы с движущимися картинками: чтобы вдохновить их, дизайнеры лондонской студии Territory демонстрировали компьютерную графику, созданную ими для фильма «Марсианин».

Чтобы участникам было проще сосредоточиться, утро начинается с упражнений по медитации. Затем проходят беседы с успешными инноваторами — например, с Томом Чи, одним из разработчиков Google Glass. В Берлине Чи вышел на сцену со словами, что прототип чего угодно можно создать за несколько секунд, и попросил собравшихся проверить его в деле. Кто-то предложил «Airbnb для складов» — онлайн-службу поиска временных площадей для хранения складских излишков. Чи изобразил весь путь товара на склад в виде сценки (по ходу пьесы были показаны и происшествия — повреждения товара по дороге). Затем маркером на бумаге он набросал макет пользовательского онлайн-

интерфейса, в котором сведена вся информация, необходимая клиенту, чтобы принять решение об аренде: цена, доступные площади, ­местоположение и оценки предыдущих пользователей. Участники убедились, что благодаря прототипам можно двигаться вперед гораздо быстрее, чем им казалось. Кроме того, им стало ясно, что даже самая приблизительная, черновая модель здорово помогает выявить и проверить основные допущения разработчиков.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Понять человека
Елена Евграфова