Новые кэйрэцу: бизнес на доверии | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Новые кэйрэцу: бизнес на доверии

­Леннерфорс Томас , Аоки Кацуки
Новые кэйрэцу: бизнес на доверии

image

Некоторые сильнейшие японские компании обязаны своим успехом не только технологической подкованностью и отлаженностью производственных процессов, но и фактору, который часто остается незамеченным. Последние десять лет они тщательно выстраивали свои отношения с поставщиками, благодаря чему могут теперь быстрее и гораздо дешевле внедрять инновационные решения. Вашему вниманию предлагаются новые кэйрэцу — современный вариант традиционных для Японии многоотраслевых концернов, образованных из нескольких десятков компаний.

В лучшие свои годы, в 1980-е, традиционная система кэйрэцу — тесная кооперация покупателей с поставщиками — была любимой темой бизнес-­школ и предметом зависти всех на свете производителей. На Западе случались робкие попытки налаживать взаимоотношения с поставщиками по принципу кэйрэцу, но, когда все начали переводить производство в страны с дешевой рабочей силой, на первый план вышло сокращение издержек. Сейчас в большинстве западных компаний и не думают выстраивать отношения с поставщиками, тем более что они требуют большого внимания и постоянной подпитки. Да и вообще, многие, похоже, считают, что кэйрэцу приказали долго жить, именно когда японские производители взялись перенимать у Запада методы сокращения издержек.

Но некоторые японские автомобилестроители возродили — в обновленном виде — кэйрэцу. Поучительный тому пример — Toyota. Хотя у нее возникали проблемы с качеством (о чем подробнее поговорим ниже), новые кэйрэцу, как показывают наши исследования, очень и очень многое дали ей. Никогда прежде у нее не было таких открытых отношений с поставщиками, таких опоясывающих весь мир связей с ними. Она не только вместе с партнерами ищет наиболее экономичные решения, но основывает отношения с ними на взаимном доверии, взаимных обязательствах, сотрудничестве, информационной поддержке — как и прежние кэйрэцу. Мы 39 раз побывали на автомобильных заводах и 192 раза — у поставщиков автозапчастей в Японии и других странах, побеседовали с их рабочими, проанализировали данные о производстве автомобилей за 20 лет и пришли к выводу, что нынешняя система поставок Toyota и есть одно из ее главных конкурентных преимуществ.

В этой статье на примере Toyota мы подробно расскажем о том, в чем новые кэйрэцу отступают от традиции и какие уроки могут извлечь из этого опыта компании развитых и развивающихся стран, которые хотят быстро обновляться технологически, сокращая при этом издержки.

Старые и новые кэйрэцу и Toyota

Традиционные кэйрэцу представляли собой сети взаимосвязанных и взаимозависимых компаний, отношения которых были основаны на доверии и взаимных обязательствах. (Учитывая задачу этой статьи, мы остановимся на вертикальных кэйрэцу — объединении фирм-поставщиков, обслуживающих одного крупного производителя, — и не будем рассматривать горизонтальные кэйрэцу — объединения компаний нескольких отраслей, сгруппированных вокруг банка). У западных же корпораций, в отличие от японских, отношения с поставщиками носят строго деловой характер и определяются максимально прозрачным договором.

В рамках традиционного кэйрэцу ОЕМ-производитель (компания, которая фактически занимается сборкой ­оборудования из готовых узлов и частей) десятилетиями работает с ключевыми поставщиками и владеет пакетом акций этих партнеров. Он приобретает отдельные детали (не системы) по ценам, которые, строго говоря, нельзя назвать рыночными, — они, как правило, соответствуют тому, во сколько обошлись ему детали для его последней модели.

Но кэйрэцу, созданный Toyota, отличается от традиционного в четырех пунктах.

  • Toyota не ограничивается компаниями, с которыми давно уже работает, а ищет партнеров на глобальном рынке, в том числе ее интересуют мегапоставщики, которые, рационализируя свое производство, предлагают очень низкие цены. Благодаря этому Toyota создала гибкую систему поставок и может снижать издержки.
  • Устанавливая уровень цен для своих давних поставщиков, Toyota равняется на цены многочисленных глобальных компаний — это еще один способ сдерживать издержки.
  • Toyota не приобретает отдельные детали и узлы, она требует от поставщиков комплексных систем. Это позволяет ей выпускать высококачественную продукцию, сокращая издержки и сроки разработки.
  • Toyota призывает поставщиков совершенствовать производство именно по части комплексных систем и участвовать в процессе разработки продукта еще на стадии планирования.
  • Однако в некоторых важных вопросах Toyota придерживается традиционных для кэйрэцу принципов.
  • При всех своих жестких требованиях к поставщикам Toyota строит отношения с ними на доверии, сотрудничестве и информационной поддержке. Прочность взаимных обязательств и уровень взаимопомощи сейчас, пожалуй, даже выше, чем в 1980-х.
  • В контрактах, оговаривающих правила игры, нет конкретики, а есть общие положения и рекомендуемые цели. Скажем, Toyota не настаивает, как сделали бы американские производители, на конкретных ценах или скидках для каждого года действия контракта. Она фиксирует, какое сокращение издержек за время действия контракта хотела бы получить, причем поставщикам выгодно оправдывать ее ожидания: в этом случае Toyota разрешает им какое-то время держать прежние цены. Японские компании считают, что, если расписывать все слишком подробно, партнеры будут делать только то, что следует из контракта. Toyota рассчитывает, что поставщики отнесутся к делу неформально и будут по собственной инициативе изучать нужды потребителей, помогать в разработке новаторских производственных процессов, выявлять и исправлять ошибки и делать все от них зависящее, чтобы уложиться в сроки.

image

После «пузыря»

Новые кэйрэцу появились благодаря кризису, от которого пострадала вся японская автомобильная промышленность. В начале 1990-х западные автомобилестроители стали проводить программы резкого сокращения издержек, в результате чего появились такие крупнейшие мировые производителей автокомплектующих, как Magna, Johnson Controls и Valeo. Чтобы и дальше быть первыми, японские автомобильные компании тоже обратились к мегапоставщикам.

Более того, когда лопнул экономический пузырь, в Японии начался долгий период застоя — так называемое потерянное десятилетие. Объем продаж и прибыль уменьшались, и автопроизводители в поисках капитала открылись для инвестиций иностранных компаний — Renault, Ford и Daimler, что дало толчок дальнейшему сокращению издержек.

Кэйрэцу начали терять былую мощь. С точки зрения акционерной стоимости они выглядели дорогостоящими и старомодными. В 1999 году крупнейшим акционером Nissan стала Renault, которая назначила своего вице-президента Карлоса Гона директором по производству Nissan. Вскоре после этого Гон принял план спасения компании (Nissan Revival Plan), согласно которому она должна была за три года на 20% урезать расходы. Прессе Гон говорил, что кэйрэцу Nissan функционировал недостаточно хорошо, и через какое-то время Nissan продала свои пакеты акций большинства ­поставщиков. Казалось, японская модель взаимоотношений с поставщиками постепенно видоизменяется и становится все больше похожей на западную.

В 2000 году в условиях ожесточенной конкуренции и необходимости быстрого роста на мировом рынке Toyota разработала принципиально новую стратегию закупок, которую назвала «Construction of Cost Competitiveness for the 21th Century» («Конкурентное преимущество в XXI веке на основе низких издержек»), или CCC21 (см. «Кацуаки Ватанабэ. Toyota: революция неизбежна» в «HBR — Россия», август 2007 года). Согласно этому плану, чтобы за три года сократить издержки на 30%, Toyota стала отбирать поставщиков на основе целевых цен, соответствующих глобальному рынку. В плане также делалась ставка на мегапоставщиков, которые могли бы поставлять не отдельные компоненты, а сложные модули и системы комплектующих. Следуя линии ССС21, Toyota стала требовать от поставщиков, чтобы они начали производить именно системы, что упростило бы и облегчило весь процесс сборки машин.

Компании удалось с помощью новой стратегии выполнить намеченное, и количество закупаемых по отдельности деталей уменьшилось. Но было бы не совсем правильно рассматривать ССС21 как переход к исключительно деловым отношениям в западном духе. За последние двадцать лет в ассоциации поставщиков компонентов Toyota (киохохай), объединяющей 200 компаний, мало что изменилось. C 1991 по 2011 год из киохохай вышли лишь 20 производителей. С 1991 по 2010 год доход от работы на Toyota в общей структуре дохода 44 поставщиков компании почти не менялся и составлял около 80%, хотя Toyota и расширила круг своих поставщиков. 

Кроме того, изменив свои требования, Toyota многих из них учит, как этим требованиям соответствовать. Она не отказывается от проверенных временем поставщиков в пользу более дешевых, а помогает им совершенствовать свою продукцию и производственные процессы, организует «исследовательские группы» и командирует в них своих инженеров, которые объяснили бы продавцам, как повысить эффективность и качество и снизить цены. Если все же Toyota по соображениям цены отвергает поставщика запчастей для конкретной модели, то она старается сохранить отношения с ним: например, закупает у него компоненты к другим моделям.

Даже после перехода на ССС21 Toyota не детализирует свои договоренности с поставщиками, ставя во главу угла добрые отношения и доверие. Это особенно заметно при разработке новой продукции. По словам руководителей Toyota, компания хочет, чтобы поставщики хорошо понимали ее производственные процессы и задачи, а такого знания с чертежами не передать.

Обучение в стиле Toyota

Toyota намерена через постоянный обмен опытом, совместные поиски, путем проб и ошибок, решений проблем передать поставщикам свое неформализованное, «личное» знание. Это практическое обучение, культурная составляющая которого важна не менее технической, помогает поставщикам выявлять проблемы, слабые места и перспективы в разработках и производстве комплектующих. Если западные компании, инспектируя заводы своих поставщиков, порой ограничиваются проверкой документов, то Toyota всегда интересуется рабочими местами и продукцией, следуя принципу генчи генбуцу, смысл которого заключается в следующем: необходимо знать факты, а не полагаться на чужое мнение, а потому самому докапываться до истоков проблем, чтобы ликвидировать их и добиться поставленной цели.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Почему сотрудники ничего не предлагают
Вудмэн Ричард,  Юань Фэйжун
Как вести себя в Риме
Борис Щербаков