Лжец за столом переговоров: как добиться правды

Лжец за столом переговоров: как добиться правды
|6 октября 2016| Лесли Джон

Данные социопсихологических изысканий показывают: все люди лгут. Согласно недавнему масштабному исследованию, мы говорим неправду в среднем один–два раза в день. Переговорщики — не исключение. Эксперименты 1999 и 2005 годов подтвердили, что примерно половина из них готовы прибегнуть к обману, если у них есть мотив и возможность. За счет этого они рассчитывают получить преимущество перед партнером (хотя это рис­кованно и не позволяет уладить противоречий между сторонами к обоюдной выгоде). Так что введение в заблуждение — один из факторов, которые переговорщики вынуждены учитывать и стараться предотвращать.

Многие полагают, что главное — научиться распознавать ложь. Считается, что обманщика можно выявить по едва уловимым особенностям поведения — в покере и других играх, предполагающих блеф, их называют «телзами» (от английского «tells»). Однако практика не подтверждает этот миф. Анализ ряда исследований показал, что люди отличают ложь от правды лишь в 54% случаев — примерно с таким же успехом можно подбросить монетку. Даже детектор лжи, специально разработанный для обнаружение обмана, ненадежен и ошибается примерно в трети случаев. Особенно трудно распознавать ложь, прикрытую лестью: мы верим боссу, обещающему повышение со дня на день, и поставщику, клянущемуся, что наш заказ будет обработан в первую очередь. Человеческая природа такова, что мы с готовностью принимаем информацию, отвечающую нашим ожиданиям и надеждам.

Так можно ли сделать хоть что-то, чтобы не оказаться обманутым во время переговоров? Можно, если сосредоточиться на предотвращении, а не распо­знавании лжи. Несколько научно обоснованных методик помогут вам вести разговор так, чтобы вашему визави было трудно со­лгать. Эти стратегии не гарантируют стопроцентного результата, но увеличивают шансы на успех и помогают выжать максимум из переговорного процесса.

1. Вызывайте на откровенность. Человек склонен к взаимной откровенности: если с нами делятся конфиденциальной информацией, в ответ мы инстинктивно раскрываем свои карты. В рамках серии исследований мы с Алессандро Аквисти и Джорджем Левенстайном показали читателям New York Times список примеров неэтичного поведения — вроде подачи ложного страхового иска или махинаций с налоговой декларацией. Читатели, которым сказали, что в подобном поведении призналось «большинство других участников», сообщали, что и сами грешны, на 27% чаще тех, кто считал, что таких признаний было всего несколько.

Стремление к взаимности ярко проявляется при очном общении. Участники двух экспериментов (их авторы — Артур Арон и Константин Седикидес), объединенные в пары, чаще завязывали дружеские отношения, если отвечали на вопросы, провоцировавшие их на взаимную ­откровенность. В задачи большинства переговорщиков не входит установление тесных межличностных связей. Однако другое ­исследование, ­проведенное Морисом Швейцером и Рейчел Кроусон, показывает: люди реже лгут тем, кого знают и кому доверяют.

Отличный способ запустить процесс взаимной откровенности — первым раскрыть информацию стратегической важности (тогда ваш собеседник поделится с вами не менее ценными сведениями). Допустим, вы продаете земельный участок. Его цена будет зависеть от того, насколько он освоен. Можно сказать потенциальному покупателю, что вы надеетесь продать землю тому, кто будет лучше ее использовать. Тем самым вы заставите его раскрыть свои планы или, как минимум, заведете разговор о его интересах, что важно для заключения взаимовыгодной сделки. Дополнительный плюс этой стратегии в том, что она позволяет вам контролировать ход переговоров.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/a18215

2016-10-06T03:00:00.000+03:00

Wed, 26 Jun 2019 12:28:37 GMT

Лжец за столом переговоров: как добиться правды

Как не оказаться обманутым во время переговоров

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/19ots8/original-1n7p.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия