Продать идею руководству | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Продать идею руководству

Итан Буррис
Продать идею руководству
Иллюстрация: Justyna Stasik

У вас появилась идея — как улучшить продукт и сэкономить деньги компании, как изменить процесс и повысить продуктивность команды или как предотвратить надвигающийся кризис. Но есть одна загвоздка: вы не знаете, как презентовать это начальнику или, что еще хуже, уже пообщались с ним, но не смогли привлечь его внимание.

Хотя множество исследований подтверждает пользу низовых инициатив, далеко не все способны уверенно представлять свои идеи или давать обратную связь руководителям. В ходе одного опроса 70% американских трудящихся заявили, что им неловко сообщать начальству даже о важных проблемах, а фундаментальное исследование 2003 года показало, что 85% работников боятся идти к руководству с предложениями.

Благодаря другим исследованиям мы знаем, что даже если сотрудники не молчат, их идеи редко приводят к реальным изменениям. Например, в компании Accenture подсчитали, что почти три четверти рекомендаций, полученных по внутренней системе обратной связи, остаются без внимания и не реализуются. А в одной больнице проанализировали 200 идей персонала и обнаружили, что бóльшая их часть была изначально отклонена и только менее четверти воплощены.

Я 20 лет изучаю, как люди презентуют свои идеи и как реагируют на это начальники. Разумеется, причин, по которым предложения — включая те, что исходят от высшего руководства, — не претворяются в жизнь, масса. Но слишком часто хорошие задумки игнорируются или отклоняются. Я выявил два ключевых фактора успешной презентации: уверенность в том, что вы можете выдвигать предложения, и умение подать все так, чтобы заинтересовать босса. К одним руководителям сложнее подступиться и добиться от них ответа, с иными проще, но, согласно исследованиям, большинство из них более открыты свежим идеям, чем кажется. Главное — найти правильный подход.

Мы с коллегами провели опросы в компаниях из разных отраслей — ресторанной, нефтегазовой, технологической, финансовой, здравоохранения — и выявили несколько стратегий, которые помогут привлечь внимание руководства и за счет этого повысить эффективность своей работы — и работы всей организации. Мы выяснили: чтобы идея понравилась начальнику, нужно прежде всего понимать, как он мыслит. Только так можно обнаружить, что способно склонить чашу весов в вашу пользу, и определить, когда лучше действовать в обход руководителя или перескочить через него (хотя такие случаи редки).

ПОМНИТЕ, ЧТО РУКОВОДИТЕЛЬ УЯЗВИМ

Когда люди решают, стоит ли рассказывать о своей идее или проблеме, они, как правило, думают только о себе. А вдруг босс мне откажет и я окажусь в неловкой ситуации? Не сочтет ли он меня жалобщиком, паникером или смутьяном? Мало кого заботят чувства руководителя. Редко кто задумывается, как на него подействует высказанное предложение.

От начальников всегда многого ждут. Считается, что они должны быть в курсе событий и всегда или почти всегда знать, что делать. Из-за этого они могут чувствовать себя неуверенно и выслушивать идеи сотрудников без энтузиазма. Взглянем на результаты опроса, в ходе которого мы беседовали с блестяще образованными руководителями международной нефтегазовой компании — химиками, геологами, геофизиками, инженерами-нефтяниками, специалистами по охране окружающей среды, бурильщиками и топ-менеджерами. Несмотря на более чем успешную карьеру, многие были не уверены в том, что могут вести за собой людей. Другое исследование показало, что всякий раз, когда уровень уверенности руководителей падал на один балл по пятибалльной шкале, они на 35% реже просили совета у подчиненных. Следующее исследование, охватившее более 130 менеджеров из разных сфер, выявило еще одну закономерность. Неуверенные в себе начальники оценивали сотрудников, делившихся собственными мыслями, на 21% хуже, и внедряли их идеи на 14% реже, чем те, кто чувствовал себя комфортно на своей должности.

Конечно, есть лидеры, способные воспринимать обратную связь и идеи не как угрозу или критику. Но все равно стоит позаботиться об их самолюбии и не давить на больные мозоли. Все это можно сделать, не ощущая себя манипулятором, льстецом и не пытаясь лезть из кожи вон.

В идеале нужно представлять руководству свою идею уже после того, как вы создали атмосферу взаимного доверия и благосклонности. Положительная оценка работы начальника и выражение благодарности помогут культивировать такую среду. Делать это нужно заранее — задолго до презентации — и только если вы действительно испытываете благодарность по отношению к руководителю. Вы можете сказать ему что-то совсем простое вроде «Мне очень понравился ваш доклад» или «Спасибо, что поддержали меня на совещании».

Исследование Адама Гранта, Шэрон Паркер и Кэтрин Коллиз продемонстрировало, что начальники обращают внимание на то, что именно интересует сотрудника в большей степени: собственное продвижение или помощь другим. Постоянно поддерживая коллег, вы показываете, что цель ваших предложений — улучшить компанию в целом и повысить авторитет руководителя. Это подтверждает и исследование, проведенное Лесли Джон из Гарвардской школы бизнеса: явная демонстрация благих намерений способствует успеху предложения. Если вы хотите сказать боссу нечто неприятное, начните с незамысловатой фразы: «Я искренне желаю вам только добра». Это поможет избежать отторжения, которое часто вызывают гонцы, приносящие дурные вести.

По возможности всегда говорите с начальником наедине. В ходе исследования, проведенного под руководством Софии Исаакян из Роттердамской школы менеджмента, было замечено, что менеджеры чувствуют себя на 30% спокойнее и увереннее, когда сотрудники общаются с ними с глазу на глаз. Если подчиненные сообщают им о своих идеях в присутствии других членов коллектива, лидеры ощущают угрозу.

И еще: старайтесь представлять свои идеи так, чтобы они были связаны с целями компании. Можно ссылаться на то, что ранее говорил сам босс, например: «Вы упоминали, что хотите сфокусироваться на интуитивном дизайне. Я считаю, что продукт Х можно сделать более удобным для пользователей» или «Я вспомнил про ваше письмо о важности разнообразия, равных возможностей и инклюзии и подумал, почему бы не попытаться нанять Z вместо Y».

НЕ СМЕШИВАЙТЕ РАЗНУЮ ИНФОРМАЦИЮ

Презентуя идею, люди часто вкладывают в свое сообщение два вида информации: о преимуществах действия и рисках бездействия. Это ошибка. На примере пяти исследований, в которых участвовали руководители из десятка разных отраслей, мы с коллегами увидели, что менеджеры скорее одобрят проект, если речь идет только о возможностях или только о рисках; когда упоминается и то и другое, идеи реже всего получают зеленый свет.

советуем прочитать

Об авторе

Итан Буррис (Ethan Burris) — профессор, директор Центра лидерства и этики в школе бизнеса МакКомба при Университете штата Техас (Остин).

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать