Вся правда о лидерстве Стива Джобса | Harvard Business Review Russia
Личные качества и навыки

Вся правда о лидерстве Стива Джобса

Уолтер Айзексон
Вся правда о лидерстве Стива Джобса

История его жизни — чисто героический миф: в 1976 году в гараже родителей создал компанию Apple, в 1985-м был из нее изгнан, а в 1997 году вернулся и спас свое детище, бывшее на грани банкротства. Стив Джобс умер в октябре 2011 года. Он успел сделать Apple самой дорогой компанией в мире, попутно преобразовав семь отраслей: персональные компьютеры, анимационные фильмы, музыкальные записи, телефоны, планшетные компьютеры и цифровое издательство. Тем самым основатель Apple вошел в пантеон величайших американских новаторов наряду с Томасом Эдисоном, Генри Фордом и Уолтом Диснеем. Никто из них не был святым, но, даже когда забудут их самих, история сохранит память о том, как они раздвинули границы технологий и бизнеса. После выхода биографии Джобса несметное число читателей пыталось найти в ней уроки для руководителей. Некоторые смотрели глубоко, но мне кажется, что большинство (особенно из тех, кто сам не занимался предпринимательством) видело в основном недостатки его характера. По моему мнению, квинтэссенция Джобса — в том, что сама его личность определила стиль ведения бизнеса. Он действовал так, будто стандартные правила на него не распространяются, а свойственные ему в повседневной жизни страсть, энергию и эмоциональность переносил на создаваемые продукты. Его резкость и нетерпеливость проистекали из стремления к совершенству.

В одну из последних наших встреч, когда большая часть книги уже была написана, я в очередной раз спросил его о жесткости в общении с окружающими. «А вы посмотрите на результаты, — ответил он. — Все, с кем я работаю, очень умные люди, и любой из них, если бы чувствовал обиду, мог уйти и занять ключевой пост в другой компании. Но они остаются». Затем он задумался и сказал чуть ли не с тоской в голосе: «И мы вместе сделали удивительные вещи». И действительно, за прошедшие годы Apple выпустила больше хитов, чем любая другая новаторская компания: вспомним iMac, iPod, iPod nano, iTunes Store, Apple Stores, MacBook, iPhone, iPad, App Store, OS X Lion, не говоря уже о всех фильмах студии Pixar. А когда Джобс боролся со смертельной болезнью, рядом с ним были по-настоящему преданные коллеги, которых он вдохновлял на протяжении многих лет, любящие жена, сестра и четверо детей. Поэтому, мне думается, что, если мы хотим чему-то у Стива Джобса научиться, нужно не забывать, что ему удалось. Как-то я задал ему вопрос о том, что он считает своим самым главным творением, ожидая услышать в ответ: iPad или Macintosh. Но он сказал: компания Apple. Создать фирму, способную функционировать так долго, было сложнее и одновременно важнее, чем придумать какой-нибудь суперпродукт. Как он это сделал? В бизнес-школах искать ответ на этот вопрос будут еще сто лет. Но вот что я считаю его главными ключами к успеху.

Не распыляйтесь

Когда в 1997-м Джобс вернулся в Apple, компания производила разрозненную линейку компьютеров, включая с десяток разных версий Macintosh, и кучу периферийных устройств. После нескольких недель рабочих совещаний у него кончилось терпение, и он воскликнул: «Хватит! Это бред!» Схватив маркер, он бросился к доске и нарисовал таблицу из двух столбцов и двух строк и объявил: «Вот, что нам нужно». Над столбцами он подписал: «пользовательский» и «профессиональный», а у строк — «настольный» и «портативный». Наша работа — заявил он команде — сосредоточиться на четырех супер­продуктах, по одному для каждой ячейки. От всех остальных надо отказаться. Все присут­ствующие ошеломленно молчали. Но, заставив компанию не распыляться и сосредоточиться на четырех компьютерах, он спас ее от краха. «Решить, чего не делать, столь же важно, как что делать, — сказал мне Джобс. — Это правило действует и для компании в целом, и для отдельных продуктов». Поправив дела Apple, Джобс стал собирать сотню лучших сотрудников на ежегодные выездные семинары. В последний день он вставал перед маркерной доской (она помогает сосредоточиться, создавая контролируемое пространство), и спрашивал: «Какие десять вещей будем делать дальше?». Все начинали спорить, стараясь, чтобы их предложения вошли в список. Джобс записывал их, потом вычеркивал те, что казались ему ерундой. После напряженных споров получался список из десяти. А потом Джобс отчеркивал нижние семь и заявлял: «Мы можем взяться только за первую тройку». Ему была свойственна сосредоточенность, которую он оттачивал, практикуя дзен-буддизм. Он безжалостно игнорировал все, что отвлекало внимание от главного. Коллеги и родственники порой выходили из себя, пытаясь заставить его заняться вещами, которые им казались важными, например юридическими или медицинскими проблемами. В ответ он лишь смотрел холодным взглядом и отказывался. Уже смертельно больного Джобса пришел навестить Ларри Пейдж, который тогда собирался вновь возглавить основанную им Google. Несмотря на известную вражду компаний, Джобс был готов помочь советом: «Из всего, что я тогда сказал ему, главным было — не распыляться, — вспоминал он. — Подумай, какой хочет стать Google в будущем. Сейчас там столько всего намешано. На каких пяти продуктах ты хочешь сосредоточиться? От остальных нужно отказаться, потому что они тянут компанию вниз. Превращают ее в Microsoft. Из-за них вы делаете что-то приемлемое, но не более того». Пейдж последовал этому совету. В январе 2012 года он сказал сотрудникам, чтобы они сосредоточились всего на нескольких приоритетных продуктах, как-то: Android и Google+ — и сделали их «красивыми». Так поступил бы Джобс.

Упрощайте

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Профессионалы  не хотят сидеть на работе
Джонс Тамми,  Линда Граттон
Законы эпидемии
Иван Сорокин