читайте также
Динозавры по-прежнему рулят автомобильной отраслью
Макдаффи Пол Джон, Фудзимото Такахиро
Какие вопросы задают хорошие коучи
Эми Джен Су
Как действовать бизнесу в эпоху экосистем
Рихард Штрауб
Анализируй и то, и это
Марина Иванющенкова
читайте также
Умение конструктивно вести разговор — непременный навык любого хорошего руководителя. Однако порой этот лидерский навык (умение общаться и доносить свою мысль) принимается как нечто само собой разумеющееся, без изучения. Ныне мы располагаем достаточными доказательствами того, что для разговора требуется определенный выбор времени и места и любому управленцу вне зависимости от занимаемого им поста пойдет на пользу более подробное обсуждение ловушек, скрывающихся в некоторых вариантах диалога. Причем нюансы самого диалога и обстановки вокруг него могут оказаться не менее важны, чем тема и содержание беседы.
Рассмотрим три ситуации, в которых разговор может пойти вразрез с основами эффективного лидерства.
«Слова вместо дел»: иногда благодаря многократным и продолжительным беседам складывается впечатление, будто что-то делается, работа продвигается, а в действительности все сводится к словам без необходимых действий. С этим все мы сталкиваемся и боремся на работе, не ведая того, что наука может подсказать лидеру правильный план действий. Еще в 2004 году Маргарет Арчер, весьма известный ученый, разобрала вопрос о влиянии на действия человека его «рефлексивной природы». Она рассмотрела три вида рефлексии: те, кто принадлежит к «коммуникативно-рефлексивному» типу, нуждаются в других людях, чтобы завершить свой внутренний диалог и только после этого они могут перейти к успешной работе; «автономно-рефлексивные» поступают с точностью до наоборот: закрываются от всех и в одиночестве проводят внутренний диалог. Такие люди гораздо лучше выстраивают стратегию. И, наконец, «метарефлексивные» — те, чьи размышления опираются на устойчивую систему ценностей. Арчер приходит к выводу: если для разговора вам непременно нужен собеседник, вы вряд ли существенно продвинетесь в иерархии своей компании; те, кто полагается на внутренний разговор, будут делать карьеру, а метарефлексивные чаще перемещаются горизонтально внутри корпоративных структур.
Даже с оговоркой, что обычно в человеке совмещаются все три типа рефлексии, это исследование напоминает нам об умении правильно входить в разговор и выходить из него. Коммуникация направляет внимание человека вовне, создает ощущение дела, движения, но зачастую без эффективных последствий. Если не удается перевести внешний разговор во внутренний, в то углубленное раздумье, которое поможет лидеру подняться по ступенькам иерархической лестницы, то от слов будут мало проку.
Повышенная эмоциональная чувствительность: хотя в период формирования отношений ощущение полного взаимопонимания и эмоциональной близости весьма полезно, это же ощущение может сыграть деструктивную роль, особенно в деловых переговорах. Проблема возникает, когда мы стараемся «вчувствоваться» в слова собеседника, не пытаясь их понять. Ряд исследований подтвердил, что такого рода эмоциональная чувствительность может отрицательно сказаться на исходе переговоров по сделке. Полезнее другой род эмпатии — когнитивная эмпатия, которая выявляет на переговорах скрытые возможности для соглашения. Ведь к переговорам нужно подключать не только голову, но и сердце. Зачастую мы довольствуемся демонстрацией того, как хорошо мы понимаем чувства другого человека, однако этого явно недостаточно. В контексте переговоров нужно научиться вставать на точку зрения другого человека, чтобы не остаться в плену собственных предрассудков.
«Иллюзорный» консенсус: основная цель разговора, как правило, — достижение консенсуса, который сам по себе не предполагает эффективного лидерства. Люди, как вид, склонны к различным иллюзиям и искажениям действительности, они проваливаются в психологические ловушки, и порой консенсус — такого рода массовая иллюзия, а отнюдь не успех эффективного руководства. Можно даже не ссылаться по этому поводу на Гитлера или апартеид — мы все становимся жертвами психологических ловушек, и если поддадимся предвзятым мнениям и когнитивным склонностям, то получим консенсус — в неправоте.
Что же нам делать в подобной ситуации? Прежде всего исследование Арчер подсказывает, что все разговоры должны сопровождаться внутренней рефлексией (как у «автономно-рефлексивных») во избежание стагнации. Все данные по разговору следует пропускать через фильтр сознания, дать мозгу время глубоко их проанализировать. Во-вторых, исследования когнитивной эмпатии указывают, что нельзя на переговорах увлекаться общностью эмоций, требуется также общность мнений. И поскольку нам всем грозят психологические ошибки, решение не должно сводиться к консенсусу, нужно принимать его как «по вероятности» лучшую альтернативу.
Эти исследования показывают, что эффективный лидер должен совмещать внутренний и внешний диалог, использовать и голову, и сердце, не поддаваться на приманку консенсуса. В следующий раз, вступив в разговор, проверяйте, удается ли вам избежать всех этих ловушек.
Читайте по теме: