Шесть вопросов, которые помогут наладить контакт с командой

Шесть вопросов, которые помогут наладить контакт с командой
28 августа 2015| Маршалл Голдсмит

Роберт возглавлял отделение страховой компании на Восточном побережье. Его главное достоинство — открытая, большая душа. Это был классический продавец — энергичный, похлопывающий людей по спине, пожимающий всем руки. Но он столкнулся с проблемой многих менеджеров: не всегда из хорошего продавца получается настоящий лидер.

После того как были собраны все отзывы коллег, мы встретились, чтобы обсудить результаты. Роберт получил низкие баллы за способность задавать своей команде направление и цель, его стиль руководства охарактеризовали как «хаотический». Проблема, как мне представлялось, была двойной: требовалось одновременно менять и самого себя, и свое окружение, то есть согласовать поведение команды и свое собственное.

За годы коучинга руководителей и исследований поведенческих изменений я усвоил один ключевой урок, практически универсальный: без структуры исправлений не жди. Структура — основной фактор успешного изменения поведения, идет ли речь о ваших собственных недочетах или о поведении команды. И когда вы сами кого-то критикуете и когда обращаетесь за конструктивной критикой, только структура может превратить этот нелегкий разговор в позитивное событие для обеих сторон.

Я предложил Роберту простую готовую структуру, которая уже много раз выручала моих клиентов. Она состоит из шести вопросов, которые ему следовало обсуждать раз в два месяца на встрече лицом к лицу с каждым из девяти своих подчиненных. К каждой встрече он должен был заготовить лист бумаги с шестью вопросами:

  1. Куда мы идем?

  2. Куда вы идете?

  3. Что у нас получается?

  4. Что нужно улучшить?

  5. Чем я могу вам помочь?

  6. Чем вы можете мне помочь?

Куда мы идем? Этот вопрос уточняет приоритеты и перспективы компании. Он вынуждает Роберта сформулировать, чего он хочет для фирмы, чего ждет от сотрудников. Отвечая на этот вопрос, он описывал планы, которые можно было открыто обсуждать, а не просто гадать, каковы они. Такой полноценный диалог стал первым шагом к изменению репутации Роберта — и вместе с тем его окружения.

Куда вы идете? Со вторым вопросом Роберт переходил к обсуждению планов уже для своего сотрудника. Затем он переворачивал разговор и просил его или ее ответить на тот же вопрос, таким образом удавалось согласовать их взгляды и поведение. В скором времени его люди стали относиться к своим обязанностям и целям с такой же искренностью и с таким же энтузиазмом, как и Роберт.

Что у нас получается? Мало того, что Роберт не умел четко формулировать цель — у него и с конструктивной критикой дело обстояло не лучшим образом. Он не встречался с сотрудниками и не находил способов похвалить лучших. Соответственно, третий пункт встреч в новом формате требовал от него открыто признать достижения того сотрудника, с которым он в этот раз беседовал. Затем он должен был задать вопрос, о котором многие лидеры забывают: «Что, по вашему мнению, хорошо удается именно вам и вашему отделу?». Это был не насильственный «момент оптимизма» в разговоре — этот обязательный пункт помогал Роберту узнать и хорошие новости, которые в противном случае он мог бы и упустить из виду.

Что мы можем улучшить? Далее Роберт был обязан предложить подчиненным какой-то конструктивный план действий — прежде он редко это делал и от него уже этого и не ждали. И к предложению присоединялся вызов: «Будь вы собственным коучем, чтобы вы сами себе предложили бы сделать?». В ответ он получил замечательные идеи, зачастую намного лучше тех, которые выдвигал сам. Таким образом, он не только обустраивал мир вокруг себя, но и сам у него учился.

Чем я могу помочь? Это лучшая фраза из репертуара любого лидера. Ее не бывает слишком много, от родителя ли она исходит, от друга или от занятого гендиректора во время встречи. Она обладает огромной мощью, которой мало кто из нас умеет воспользоваться. Предлагая свою помощь, мы побуждаем людей признать, что они в этой помощи нуждаются. Мы добавляем ценность там, где она требуется, не навязываясь и не вмешиваясь. Вот чего Роберт и добивался: согласовать интересы всех и каждого.

Как мне стать более эффективным лидером? Прося о помощи, вы раскрываете свои слабости, свои уязвимые места — это дается не так уж и легко. Роберт хотел стать образцовым начальником. Научившись просить помощи и стараясь шаг за шагом совершенствовать свое поведение, он поощрял к тому же и всех остальных.

Улучшения в компании произошли не в одно мгновение. Но они были бы невозможны, если бы не удалось задать структуру. Простой список вопросов помог Роберту укрепить свое положение. Прежде он отлично умел договариваться с клиентами. Теперь он применил эти свои навыки к своим сотрудникам.

Задним числом мы видим одно из основных преимуществ системы: Роберт немного сбавил обороты. Он перестал суетиться, ему пришлось выделять в своем расписании время для девяти личных встреч.

Роберт вовлек команду в процесс трансформации, и, стараясь стать идеальным лидером, позволил каждому своему подчиненному указывать ему на допущенные ошибки, просить брать на себя личную ответственность и немедленно обращаться к нему, если вдруг возникали сомнения в его действиях. Команда приняла новые правила игры. И подобная комбинация усилий дала замечательный результат.

Четыре года спустя Роберт вышел на пенсию. И его сотрудники дали самый положительный отзыв на его работу, дав ему 98 баллов из 100 возможных в графе «Обеспечивает ясность целей и задач». Да и сам Роберт удивился тому, сколько времени ему удалось сэкономить: «Я проводил с сотрудниками меньше времени и набрал 98 балов – а когда я уделял им гораздо больше времени, они поставили мне всего лишь 8 баллов. Поначалу моя команда не отличала светскую болтовню от постановки реальных задач. Но когда мы смогли наладить эту простую структуру, я смог дать им все, что требовалось, не потратив зря ни свое, ни их время».

И в этом еще одна выгодная сторона правильной структуры: она не только повышает наши шансы на успех в процессе изменений, но и придает нам столь нужную эффективность.

Об авторе. Маршалл Голдсмит (Marshall Goldsmith) — признанный наставник и коуч лидеров, автор 30 книг, многие из которых стали бестселлерами, и постоянный участник списка лучших мыслителей мира в области менеджмента Thinkers50.

https://hbr-russia.ru/karera/professionalnyy-i-lichnostnyy-rost/764861

2015-08-28T03:00:00.000+03:00

Mon, 22 Jul 2019 13:34:11 GMT

Шесть вопросов, которые помогут наладить контакт с командой

Как изменить поведение команды и свое собственное поведение

Карьера / Профессиональный и личностный рост

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/5n/zi063/original-1a0a.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия