Лидерство / Дело жизни

Мы думаем о будущем

Мы думаем о будущем

|23 июля 2012|Ади Игнейшес

Пол Полман не боится сотрясать основы. Став в 2009 году генеральным директором Unilever, он сделал эту транснациональную британо-нидерландскую корпорацию одной из самых инновационных в мире. Он покончил с квартальными ­отчетами и прогнозами будущей прибыли/убытков и предпочитает не иметь дела с хеджевыми фондами, которые просятся в инвесторы. А в прошлом году Полман поставил перед компанией грандиозную задачу — к 2020 году удвоить доходы, вдвое уменьшив воздействие ее производства на экологию.

Если ему это удастся, главам других предприятий будет ­с кого брать пример. Но если Unilever дрогнет, Полману ­припомнят все, и он это знает. В интервью, ­которое ­Полман дал ­главному редактору американского HBR Ади Игнейшесу, он ­рассказывает о том, каково это — управлять компанией так, ­чтобы она, ­действуя во имя «будущего нашей планеты», всегда ­преуспевала в бизнесе.

HBR: Чего ради вы приняли такой ­непростой долгосрочный план?

Полман: Мы тут поразмышляли о некоторых основных тенденциях мирового развития вроде увеличения населения в странах восточного полушария или растущего спроса на природные ресурсы. И поняли, что нам нужна такая бизнес-модель, которая позволит ничего не отнимать у общества и окружающей среды, а, наоборот, только давать.

И если говорить о ваших цепочках поставок, то насколько глубоко вы готовы их реформировать?

Нас интересует весь цикл — от производства сырья до утилизации отслужившей свой век продукции, и мы определили для наших поставок около 50 параметров. Мы хотим уменьшить наше воздействие на экологию, пользоваться продукцией только «зеленого» сельского хозяйст­ва, сделать все, что в наших силах, чтобы более одного миллиарда человек были обеспечены питанием и могли жить достойно.

Вы уверены, что этим должен ­заниматься бизнес?

С миром не все в порядке, именно поэтому так широки сейчас протестные настроения. В наши дни очень многие — миллиард человек! — ложатся спать на голодный желудок. Каждые шесть секунд от истощения умирает ребенок. Благодаря ­капитализму, в той форме, в которой он сущест­вует сейчас, мы продвинулись далеко вперед, но всех проблем он не решил. И будущее за компаниями, которые заложат интересы общества в свою бизнес-модель.

Но не ставите ли вы под угрозу такой социальной ориентированностью ­бизнес корпорации?

Мы очень высоко поставили планку. Никто еще не брал на себя таких обязательств перед обществом, и никто еще не добивался подобного. Иначе у мира не было бы нынешних проблем. Так что, да, мы немного волнуемся. Но считаем, что справимся — более или менее.

А для Unilever это разве не уход в сторону?

Наша компания за свою историю многое сделала правильно, в этом у нас богатый опыт. Когда Уильям Левер основал компанию — в XIX веке, с гигиеной в викторианской Англии было из рук вон плохо. И он изобрел мыло в форме брусков — не потому, что хотел побольше заработать, а потому, что в стране каждый второй младенец не доживал до года. Так он заложил основы нашей системы ценностей, и мы должны от них отталкиваться. До того как мы начали воплощать наш план, мы закупали только 10% «зеленого» сырья. Но вот мы прожили год — всего год! — с новыми целями, и это уже 24%.

Все это замечательно. Но как вы ­докажете, что бизнесу выгодно «чистое производство»?

Я обычно задаю встречный вопрос: как вы докажете, что можно как-нибудь иначе помочь обществу и отдельным людям? Правильное долгосрочное планирование предполагает, что вы тщательно учитываете внешние последствия экономической деятельности вашего предприятия и потому не отрываетесь от общества. Понятно, что, если компания выстраивает свою бизнес-модель, отталкиваясь от этой идеи, и тщательно строит планы, ее рост ускоряется.

Как это? Пока «чистое производство», похоже, для Unilever оборачивается большими издержками, а не выгодой.

Мы не согласны. Если то, что вы делаете, грамотно спланировано и соответствует бизнес-модели, то это не издержки. Вот, например, проблема изменения климата. Только издерж­ки Unilever за прошлый год превысили 200 миллионов евро — из-за засухи, наводнений, цунами и землетрясений. Прибавьте к этому политический кризис — последствия неравномерного, неустойчивого роста, из-за которого часть населения остается на обочине жизни. По оценкам некоторых специалистов, если ничего не предпринять, то лет через 30 производство потребительских товаров станет убыточным. Социально ответственный бизнес думает о таких вещах.

Отчасти, однако, ­моральные ­соображения значат для вас не меньше финансовых аргументов.

Когда мы только составляли наш план, мы, конечно, верили в успех, но в то же время тщательно взвешивали все возможные ситуации. Мы не боялись взять на себя и некоторую долю риска, потому что этот план держится на наших ценностях. Мы не знаем, какие трудности нас ждут впереди. Но мы можем как следует подготовить компанию к будущему. Поэтому мы насаждаем у себя особую корпоративную культуру: согласно ей рисковать — нормально и, если какой-то риск себя не оправдывает, — это тоже нормально. Но мы должны быть гибкими, чтобы, если что, моментально перестраиваться.

Что самое трудное в подобных ­масштабных проектах?

Самое трудное, если честно, — это пережить переходный период. Надо идеально отладить системы стимулирования. Плюс к тому, сами проблемы, решать которые мы взялись — вода, еда, энергия, — настолько сложны, что часто хочется бросить все и забыть. Но если вы не дрогнете, то перед вами открываются заманчивые перспективы.

О перспективах расскажите, ­пожалуйста, поподробнее.

Возьмем, к примеру, «зеленые» агротехнологии. Благодаря им вы можете получить более высокий урожай с квадратного километра, а значит, со временем вы снизите цены. Так получается с пальмовым маслом, так получается с чаем. А если вы научите местных фермеров новым методам обработки почвы, то дадите им источник существования, а они потом будут покупать вашу продукцию.

Как все это проявляется на уровне отдельных ваших брендов?

У каждого из них есть своя концепция — социальная, экономическая, товарная. Она учитывается в нашей программе исследований и разработок. Мы тщательно рассчитываем общее воздействие нашей деятельности на всю систему поставок, от закупки сырья и заводского производства до потребителя. Мы все подсчитываем и по мере выполнения запланированного требуем от людей цифр.

А можно ли вообще выразить в цифрах то, чего вы хотите достичь? Речь ведь идет не только о материальном.

Это не воздушные замки, в нашем плане все весомо, грубо, зримо, все можно измерить. По нашему убеждению, каждый наш шаг можно описать в финансовых терминах.

Но финансовых результатов надо еще дождаться. Что вы говорите акционерам, которым кажется, что вы сорите или, по меньшей мере, рискуете их деньгами?

Среди них всегда есть скептики и критики. Поэтому мы должны работать. Мы создали себе такие условия, что можем больше ­ориентироваться на будущее. Мы упразднили квартальные отчеты. Мы не составляем прогнозы по прибыли. Мы изменили систему оплаты труда, привязав ее к долгосрочной перспективе. Но нельзя просто сидеть и твердить, что через десять лет все будет прекрасно. Надо работать.

Почему вы отказались от квартальных отчетов?

Роджер Мартин из Ротманской школы управления в своей книге о капитализме показывает, как опасно делать ставку на прогноз и любой ценой добиваться того, чтобы он сбылся. Мартин приводит в пример GE, которая каждый квартал тютелька в тютельку выполняла свой план по прибыли. И вдруг, когда Джек Уэлч ушел с поста генерального, все посыпалось. Именно этого мы хотим избежать.

И вы бы каждой компании посоветовали отказаться от квартальных отчетов?

А как же, я это и сделал, едва заступив на должность. Я подумал, что не могут ведь меня уволить в первый же день. С тех пор многие компании последовали нашему примеру и составляют отчет раз в два года. Это нас разгрузило, и мне не надо теперь все время объяснять рынку, что погода оказалась чуть хуже, чем мы предполагали, или Пасха была ранней, или Рамадан пришелся на другое число. Вместо всего этого мы можем серьезно обсудить с рынком свою долгосрочную стратегию.

Акционеры «за»?

Мы тратим на общение с ними очень много времени. Мы подробно объясняем, что делаем, и обсуждаем долгосрочную стратегию. Теперь это проще, потому что мы не делаем квартальные отчеты.

Какова, по вашему мнению, роль акционеров в современной корпорации?

Во-первых, надо признать, что мы должны думать не только о финансовом благополучии наших акционеров. Если ради него вы жертвуете всем остальным, значит, вы не видите дальше своего носа и ваша компания долго не протянет. Во-вторых, надо осознанно отбирать акционеров — тех, кто поддерживает вашу долгосрочную стратегию. Что мы и делаем: активно ищем таких людей.

«Принимаете» ли вы в инвесторы ­хеджевые фонды?

Хеджевым фондам и спекулянтам, которые хотят быстро сорвать куш, мы говорим: «Наша компания — не для вас. То, что вы купили несколько акций, еще не дает вам права мешать нам». Мы их не осуждаем, но пусть идут куда-нибудь еще.

Обычно цитируют ваше высказывание о том, что руководители хеджевых фондов ради наживы продадут и собственную мать.

Это цитируют, потому что, к сожалению, сказано это было в Давосе. Но многие действительно в своих решениях руководствуются сию­минутными интересами в ущерб интересам общества.

Вы не боитесь, что, если ваш план не удастся, вам этого не простят?

Если вы не можете доказать свою правоту цифрами, на вас обязательно будут нападать. До сих пор наши акции стоили дороже акций остальных компаний отрасли и нам удавалось двигаться вперед, не навлекая на себя особых нареканий. Но, боюсь, если наши финансовые результаты за те или иные полгода будут не самыми высокими, критики оживятся — с удовольствием. Надо быть сильными, чтобы и в этом случае не испугаться и не отказаться от своего пути.

Почему другие генеральные ­директора не последовали вашему примеру?

Они обычно рассчитывают продержаться на своем посту года три, максимум пять. Видимо, им кажется, что в нынешней сложной экономической обстановке самое надежное — просто не высовываться.

А вы не боитесь слишком оторваться от остальных?

Да уж, забегать очень далеко вперед нельзя. Если лидер, оглянувшись, никого за собой не увидит, вряд ли он будет чувствовать себя хорошо.

Какие вы сделали выводы из финансового кризиса 2008—2009 годов?

Я его называю кризисом нравственности, и он многих заставил пересмотреть свои взгляды на то, как должно функционировать общество. Не в том смысле, что надо усомниться в капитализме как таковом — я в глубине души капиталист, — а в смысле того, как ему развиваться. Нам надо отрегулировать систему, и сделать это можно, в частности, с помощью инвестиций, ориентированных на нужды общества. Меня радует то, что я вижу. Прогресс налицо: появляются новые компании, они готовы действовать чуть-чуть смелее, и уже накапливается их критическая масса.

Многие — и финансисты, и обыватели — вовсе не думают, что система дала трещину, а просто ждут, ­когда экономика восстановится и мы ­прекратим свои попытки переделать все на свете.

К сожалению, многим не хочется шевелиться, покидать насиженные места. Такие люди считают, что и проблемы-то никакой нет. Они не знают, что проблема и в них тоже. Штука в том, что, если 15% населения земного шара пользуется половиной его ресурсов, значит, мир развивается неустойчиво. И общество может отвергнуть компании, не желающие участвовать в поисках новых решений. То есть такие компании очень рискуют. Вы видели, что с некоторыми банками это отчасти и произошло. Так что, если люди не хотят смотреть правде в лицо, они говорят, что восторжествуют обычные милтон-фридмановские представления о законах экономики. Но, если честно, эти самые представления и завели нас туда, где мы оказались, а значит, бизнес должен эволюционировать ускоренными темпами.

А что все это означает для потребителей? Разве они не реагируют в основном на такие старомодные факторы, как цена?

Мы это понимаем. Но если вы выполните базовые условия — я имею в виду цену и качест­во, а потом еще дадите что-то сверх того, вы окажетесь в куда более выгодном положении. Вот, например, в Lipton мы перешли на «зеленое» сырье. Да, конечно, чай должен быть вкусным, а цены должны быть конкурентными. Но если мы еще гарантируем и экологичность продукции, в глазах потребителей это дает нам огромный плюс.

Вы как-то сказали, что теперь тон задают потребители. Это как?

Товарами наших брендов ежедневно пользуются два миллиарда человек. И наших потребителей все больше появляется в интернете, что дает нам возможность общаться с ними и вовлекать их в наши ряды. Наша модель рассчитана в том числе и на то, чтобы отчасти развернуть компанию в их сторону. Раньше потребитель мог сказать в сердцах: «Вот, у меня есть мой пакетик экологически чистого чая “липтон”, ну и что? А у моего соседа — нет, зато он ездит на большом внедорожнике». Но сейчас у нас появился весомый аргумент. Вы пьете чай, и вас два миллиарда. Так требуйте, чтобы он был экологически чистым, и тогда силы добра начнут сплачиваться. Если два миллиарда человек разом чего-то потребуют, компании изменятся.

Почему вы думаете, что представления потребителей меняются?

Как показали исследования, наши и других, апатия потребителей — это миф. Посмотрите, как быстро набрало силу движение Occupy Wall Street. Значит, люди думают, значит, они чувст­вуют себя отрезанными от системы, которая работает не для них. Может, индийский фермер и не сообщит вам ничего нового об изменении климата, но он скажет вам, что уровень воды в его колодце упал на метр. Люди хотят, чтобы их проблемы решались, и, если правительст­ва не пойдут им навстречу, это будут делать предприятия.

Можете привести пример того, как мнение потребителей заставило ­меняться какое-нибудь из ваших ­подразделений?

Есть прекрасный пример: Ben & Jerry, наше британское подразделение мороженого. Оно выступает за легализацию однополых браков в Великобритании, потому что этого хотят по­требители, и уже выпустило особое мороженое: на его упаковке изображена гей-пара, стоящая на свадебном пироге. Этот бренд, между прочим, не размещает рекламу. Но он активно пользуется социальными сетями. Это бренд абсолютно соответствует своим пользователям.

Насколько важно для вас ­сотрудничать с другими институтами, чтобы достичь своих целей?

Решать многие проблемы, с которыми мы сталкиваемся, можно только вместе с НКО, властями и другими предприятиями отрасли. Когда мы провозгласили курс на устойчивое развитие и наметили весьма смелые цели, то народ забеспокоился, как бы мы не навлекли на себя критику. А получилось как раз наоборот, потому что мы «вышли в люди» с человеческим лицом. Мы не скрывали того, что у нас нет готовых ответов на все вопросы. И ясно дали всем понять, что если все эти вещи важны и для остальных, то они могут помочь нам: присоединиться к нам и вместе искать решения.

Вы хотели бы, чтобы власти ­больше уделяли внимания устойчивому ­развитию, допустим, ввели бы более жесткие отраслевые стандарты?

Политики, к сожалению, теперь не заглядывают вперед. Большинству не хватает смелости, они просто хотят, чтобы их избрали на новый срок. В частности, американские политики, похоже, плохо понимают, что творится в мире, или не слишком этим интересуются.

И заполнить этот вакуум должны ­компании?

Думаю, следующие несколько лет США будут заниматься в основном внутренними делами, а Китай и Индия еще не готовы взять на себя ответственность, соответствующую их масштабу. Поэтому компании получают редкую возможность взять на себя роль силы добра.

Помимо прочего, люди негодуют по поводу зарплат топ-менеджеров. Каков, по вашему мнению, оптимальный принцип оплаты труда зарплаты гендиректора?

Когда зарплата не привязана так или иначе к результатам работы, людям это не понятно. Неприемлема любая система, при которой несколько человек получают заоблачные деньги, тогда как риски и издержки несет общество. Единст­венно, что поможет изменить такое положение дел, — это прозрачность. Возьмем, скажем, профессиональный спорт: колоссальные гонорары игроков никого не возмущают — потому что там все прозрачно. Людей раздражает отсутствие очевидной зависимости — особенно в финансовом секторе — зарплат руководителей от результатов их работы, долгосрочных результатов.

Как вы решаете эту проблему в Unilever?

Мы увязываем выплаты с долгосрочными результатами. Моя зарплата не повышалась с того самого дня, как я пришел в компанию, поскольку мы сочли, что в этом нет необходимости. Прошлый год был у нас очень хорошим, но премии для руководства остались прежними, потому что мы очень высоко подняли планку и выполнить новые планы очень непросто.

В 2010 году вы получили в общей сложности 2,87 миллиона евро. ­Заслуженно?

Не мне судить. Мне очень повезло. Мой отец работал на двух работах, чтобы отправить детей в школу и потом в университет. Я очень за это ему благодарен. А что касается зарплаты, то прежде всего нужно думать о своих обязанностях, а остальное приложится.

Чему вы научились за годы, ­проведенные на посту генерального?

Так я еще только начинаю учиться, ведь я впервые занимаю этот пост, и сейчас идет всего четвертый год, как я его занял. Но, на мой взгляд, важно работать честно и посвящать много времени укреплению ценностей компании. Труднее всего оставаться скромным. Если гендиректор начинает расхваливать себя, ­рассказывать, какой он замечательный и сколького он достиг, то, видимо, ему пора уходить.

В наше время гендиректору трудно обеспечивать высокие результаты.

Это так. Предыдущие десять лет мир развивался, и все росло. Бизнес работал, акции дорожали. Сейчас все иначе. И те, кто возглавляет компании, оказались в других условиях — большей волатильности рынков, гораздо большей прозрачности. Ради решения задач их предприятий им надо уметь сотрудничать с другими организациями. Столько неопределенности, столько перемен! Нужно быть гибкими, шустрыми. И делать все, чтобы их компании тоже были такими, не отставали от времени.

Довелось ли вам пережить на­ посту генерального директора ­какую-­нибудь неудачу, из которой вы­ извлекли полезные уроки?

Очень было трудно определить, в какие сроки и в какой последовательности делать все то, что мы делаем. Образно говоря, мы, по сути, на ходу меняем у машины двигатель. Кое-что нам надо было сделать раньше. Мне следовало больше внимания уделять проблеме разнообразия нашего персонала. Мы еще не готовы к миру будущего.

Вы много лет проработали в Procter & Gamble, а потом в Nestle. Как вы попали в бизнес товаров массового спроса?

Я учился у себя на родине, в Голландии. Сначала хотел стать священником, но отказался от этой идеи и решил заняться экономикой. Поступил в Университет Цинциннати. Я учился на вечернем отделении, куда вместе со мной поступило много людей из P&G. Денег у меня не было, и я пошел работать подсобным рабочим — оказалось, в компанию P&G. Вот так я туда и попал!

А теперь вы — глава глобальной ­корпорации.

Жизнь — штука непредсказуемая. Я недавно разговаривал с сыном, и он спросил: «Что мне надо делать?» Я всегда говорю, что надо готовить себя к разным путям, а потом выбрать один и идти вперед. И не оглядываться назад.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/delo-zhizni/a11318

2012-07-23T04:00:00.000+04:00

Mon, 09 Jul 2018 13:43:49 GMT

Мы думаем о будущем

О том, каково это — управлять компанией так, ­чтобы она, ­действуя во имя «будущего нашей планеты», всегда ­преуспевала в бизнесе

Лидерство / Дело жизни

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/5a/zu83o/original-1ag4.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия