Особенное время: почему нынешний кризис не похож ни на что другое

Особенное время: почему нынешний кризис не похож ни на что другое
10 апреля 2020| Тихон Смыков

Нынешний кризис в экономике уже не первый в моей жизни, но он совершенно не похож на то, что я видел раньше. Почему? Впервые на моей практике бизнес почти полностью остановился: в компании, в стране, почти во всем мире.

Наша компания занимается розничной торговлей. Товары, которые мы продаем, производятся ведущими международными корпорациями. Магазины расположены в лучших торговых центрах в большинстве крупных городов России. События для нас развивались стремительно. То, что остановка деятельности возможна, стало понятно задолго до ее наступления, однако, наблюдая за новостями из Китая, мы иррационально и до последнего надеялись, что сценарий, подобный китайскому, России не коснется. Помимо новостей предвестниками кризиса стали сбои в поставках продукции, которые затронули даже компании, которые не производили ее на территории Китая, ведь цепочки поставок сколько-нибудь технологичного товара давно стали глобальными.

Разумеется, за пару недель до «нерабочей недели» мы подготовили для себя несколько сценариев, которые нам на тот момент казались стрессовыми. Худший предполагал двухмесячное закрытие розничной сети с перетоком части бизнеса в электронную коммерцию и с последующим довольно быстрым возвращением к нормальной жизни. Похоже, что сейчас, в начале апреля, уже понятно, что мы движемся именно по нему, и все может оказаться несколько хуже: видя, как развивается ситуация в Китае и Южной Корее, мы понимаем, что рассчитывать на быстрое восстановление не приходится.

ТРУДНЫЙ ВЫБОР

Самым сложным аспектом сегодняшней ситуации для нашей компании стала техническая невозможность исполнения обязательств перед основными партнерами. В условиях резкого сокращения выручки невозможно нести расходы в прежнем объеме: товарные остатки оказываются существенно больше, чем необходимо, арендованные помещения не генерируют продаж, большая часть персонала оказывается не у дел, законтрактованные расходы на маркетинг и коммуникации теряют смысл. Помимо этого есть задолженность перед банками и государством, которую реструктурировать тяжело или невозможно. Вопрос о приоритете платежей в данной ситуации возникает неотвратимо и решается поиском баланса между правовыми рисками и этическими аспектами принимаемых решений. Наш выбор следующий. Мы обязаны платить налоги государству и проценты банкам, считаем крайне важным сохранить рабочие места и максимально возможный в этой ситуации доход для наших сотрудников, чувствуем ответственность за партнеров, бизнес которых в существенной степени ориентирован на нашу компанию. Обязательства перед крупными поставщиками товара и арендодателями мы вынуждены реструктурировать и рассчитываем на их поддержку, ведь мы все оказались в одной и той же ситуации. У других компаний может быть иной выбор, но выбирать однозначно придется.

Второй важнейший аспект сегодняшней ситуации — отношения с сотрудниками компании. Людям тревожно, порой даже страшно. Я считаю важным сделать все решения компании максимально прозрачными и дать сотрудникам всю информацию о вырабатываемых антикризисных мерах, а также о финансовой устойчивости компании. К сожалению, сокращение доходов и компании, и ее сотрудников — неотвратимость. Поэтому нам очень важно, чтобы сотрудники видели, что все принимаемые на этот счет решения являются обоснованными и справедливыми.

Отдельно хочу отметить переход на удаленную работу. Здесь наша компания не была в числе передовых: работа из дома никогда не поощрялась, удаленные совещания практически не проводились, лучшим способом принять решение была очная встреча. Научиться работать удаленно нам пришлось буквально за неделю, благо это произошло до объявления нерабочих дней, поэтому к вынужденному отсутствию в офисе всех сотрудников мы были технически готовы. Порадовало то, что удаленная работа не разрушила связи в коллективе. Давно работа команды не была столь сосредоточенной, а члены коллектива столь вовлеченными в работу. Но я по-прежнему не считаю, что удаленная работа — это наиболее эффективный способ организации труда, потому что она требует существенно больших, чем обычно, усилий по организации и администрированию, постановке и контролю задач. Чем раньше мы вернемся к нормальной жизни в этой ее части, тем лучше.

ВРЕМЯ УСКОРЕНИЯ

В целом же у нас есть ощущение, что для нашей компании, как и для большинства компаний мира, нынешнее время стало временем ускорения трендов. Примечательно, что в этих трендах нет ничего нового.

Электронная коммерция росла долгие годы — и вот она выросла еще вчетверо за считанные дни.

Все большую распространенность набирала удаленная работа — и вот за один день весь офис стал работать удаленно.

Развивались новые каналы коммуникаций с клиентами через социальные сети и мессенджеры — и важность этих каналов многократно выросла в одночасье.

Список можно продолжать, но важно, что за последние две недели мы в авральном режиме сделали то, что стоило сделать еще несколько лет назад.

ЧТО БУДЕТ ДАЛЬШЕ?

Сегодня необходимо, хотя это и очень трудно психологически, ограничить ресурсы, которые расходуются на постоянно меняющуюся ситуацию необъявленного в нашей стране карантина, и заняться планированием мероприятий по перезапуску бизнеса после отмены ограничительных мер. Я думаю, что предсказать динамику восстановления спроса очень сложно, но спланировать шаги по возобновлению операционной деятельности жизненно необходимо. Нашими первыми целями станут понимание объема спроса после кризиса и урегулирование всех обязательств.

Что же до последствий кризиса, которые будут определять ситуацию в сфере розничного бизнеса, то в качестве ключевых ожиданий я бы выделил следующее.

Не буду оригинален, если скажу, что масштаб экономических потрясений, триггером для которых послужила эпидемия коронавируса, будет довольно суровым. Неизбежны беспрецедентный всплеск безработицы и падение доходов, которые будет особенно сложно преодолеть без поддержки государства.

Неизбежны и изменения потребительских привычек. Во-первых, люди будут довольно долго бояться контактов друг с другом и трафик в оффлайновых магазинах из-за этого снизится. Во-вторых, большое количество людей впервые попробуют интернет-покупки, и онлайн-торговля вряд ли откатится на докризисные уровни. Я уверен, что эта ситуация таит в себе некоторое количество возможностей, потому что огромная масса денег будет сэкономлена на вынужденном снижении покупательской активности, отсутствии поездок, недоступности ресторанов и т.п.

Пострадают производственные и логистические цепочки. Ограничения, вводимые на перемещения товара между странами, будут сниматься не сразу. Множество небольших производителей материалов и компонентов разорится, а значит дефицит продукции может возникнуть практически в любой, даже самой неожиданной сфере. И даже в случае отсутствия немедленных проблем бизнесы будут пересматривать источники своих закупок в сторону большей диверсификации.

Но больше всего меня волнует неизбежно вытекающая из сегодняшней ситуации проблема доверия. Уверен, что именно она может нанести наибольший ущерб мировой экономике. Бизнесы перестанут доверять друг другу и государству. Доверие граждан государству и бизнесам тоже будет подорвано. Риски будут переоценены. Сократится кредитование. Сделки, которые вчера казались простыми, станут требовать существенных гарантий. Лучший способ ограничить эту спираль взаимного недоверия — уже сейчас стараться вести себя по отношению к своим контрагентам открыто и ответственно.

Впрочем, жизнь идет своим чередом, и любой кризис когда-нибудь закончится. Я совершенно уверен, что все мы сможем достойно пережить вынужденную изоляцию, зарядиться от редкой возможности провести побольше времени со своими семьями и сумеем извлечь из всего происходящего свои уроки.

Об авторе. Тихон Смыков — президент Inventive Retail Group.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/827766

2020-04-10T18:03:51.437+03:00

Wed, 22 Apr 2020 14:31:17 GMT

Особенное время: почему нынешний кризис не похож ни на что другое

Президент Inventive Retail Group Тихон Смыков о необычном кризисе 2020 года

Лидерство / Лидеры

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/2t/11q8vo/original-1cwb.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Смотрите на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия