Пять страхов лидера: чего и почему боятся руководители | Harvard Business Review Russia
Лидеры

Пять страхов лидера: чего и почему боятся руководители

Уолт Ракович
Пять страхов лидера: чего и почему боятся руководители
Richard A Chance

Десятилетиями генеральных директоров призывали быть скромнее. Развивать уверенность в себе, действовать решительно и даже упорствовать в своем выборе — нормально, но высокомерие вас погубит, говорили мы им. Идеальный руководитель уважает и слушает коллег, честно и открыто коммуницирует, корректирует свое мнение, сталкиваясь с новыми аргументами, и, принимая решения, заботится об укреплении организации, а не своего личного положения.

Проблема в том, что все остальное в корпоративной реальности толкает руководителей в противоположном направлении. Чтобы подняться в организационной иерархии, руководитель должен быть сосредоточен исключительно на себе. Выиграв в состязании, он получает власть и престиж, которые его изолируют. Высокомерие — практически неизбежный атрибут этого положения, как и (несколько парадоксально) паранойя.

Опросив десятки генеральных директоров и других руководителей высшего звена, консультант Роджер Джоунс заметил, что все они боятся пяти вещей. Они боятся показаться некомпетентными, уязвимыми и глупыми; они переживают о том, что не могут добиться нужного результата; они опасаются политической борьбы и конкуренции со стороны коллег. Ни один из этих страхов не касается собственно компаний и организаций, которыми они руководят. Лидеры поглощены собой, и их страхи ограничивают их же продуктивность.

Открытия Джоунса поразили меня еще и потому, что более десяти лет назад я сам пережил сложную ситуацию. Я делал карьеру в Prologis, быстрорастущей компании из списка S&P 500, работающей в сфере промышленной недвижимости (например, мы занимались арендой складов). В 2004 году я стал операционным директором и тесно сотрудничал с генеральным директором. Однако со временем мы разошлись во мнениях относительно темпов роста, и я покинул Prologis в начале 2008 года. Последовавший финансовый кризис сильно ударил по компании, и генеральный директор ушел в отставку. В ноябре совет директоров попросил меня вернуться и занять его место. Вскоре после моего вступления в должность и без того слабое финансовое положение компании резко ухудшилось.

Ситуация стала критической. Мы проводили совещание с финансовым директором и его командой. Банкротство казалось неизбежным, но я не мог допустить мысль, что придется забыть о компании, которую я когда-то помогал строить. Все ждали от меня решения, но я только извинился и вышел, чтобы привести мысли в порядок.

На самом деле у меня кружилась голова. Я только успел сесть на стул в другой комнате и потерял сознание. Быстро придя в себя, я вернулся на встречу, но все еще не знал, что сказать. Все, что я смог из себя выдавить, было: «Я не знаю, что делать» и «Мне нужна ваша помощь». 

Это был мой худший кошмар: я чувствовал себя некомпетентным, уязвимым и глупым. (Ничего не напоминает?) Но затем произошло нечто поразительное. Оправившись от шока, финансовый директор и другие коллеги сказали мне: «Мы с вами» и «Мы с этим справимся».

Каким-то образом мы действительно справились. Усердие, творческое мышление и удача помогли нам выиграть достаточно времени, чтобы продать часть активов по приличной цене и расплатиться с кредиторами. Мы стабилизировали ситуацию и стали работать над проблемами, которые в годы роста оставались незаметными, — в частности, над культурой глубокого недоверия. Моя готовность открыто признать, что я не знаю, что делать в решительный момент, помогла коллегам почувствовать себя увереннее и переформатировать ожидания. Это же освободило меня от страхов, по крайней мере, на какое-то время. За следующие четыре года мы восстановили компанию до прежнего уровня и добились новых высот.

Не все шло гладко. Мы уволили почти треть сотрудников, что само по себе было болезненно, но к тому же замедлило процесс установления доверительных отношений в коллективе. Однако, покидая Prologis в 2013 году, я оставлял компанию, которая стабильно приносила прибыль и была крупнейшей в мире в своей отрасли.

Я никому не рекомендую повторять мой путь образца 2008 года. Кто знает, как восприняли бы мою уязвимость, если бы я не заручился доверием других руководителей в предыдущие годы. Но я действительно считаю, что генеральные директора и другие руководители высшего звена могут и должны предпринимать шаги, чтобы справиться с собственным высокомерием и его вечным спутником — страхом. Ключ в том, чтобы перезапустить рабочие эмоции с помощью смены обстановки, или «микроклимата», и нейтрализовать эффекты тех сторон рабочего процесса, которые раздувают эго и угрожают ему. Вот три шага, за счет которых вы сможете сместить фокус с себя на других.

Во-первых, выходите иногда за пределы «директорской» зоны. И я имею в виду не путешествия, которые только укрепляют изолированный образ. Как минимум раз в неделю я старался обедать с сотрудником, не входящим в состав руководства компании. Иногда мы говорили о его роли в компании, но чаще болтали о семье, планах на выходные и прочих приятных вещах. Нейробиологи обнаружили, что мы снижаем уровень страха, просто разговаривая с другими людьми. А если это сотрудники без директорского статуса, такие разговоры не будут способствовать развитию у вас паранойи.

Во-вторых, доверяйте своим коллегам больше, чем вам кажется благоразумным. Слишком часто то, что мы воспринимаем как мудрую осторожность, есть не что иное как высокомерие и страх. В большинстве случаев, когда я сознательно доверялся коллеге, это оказывалось верным решением. Несколько раз я сильно обжегся, но доброжелательность, которую я транслировал таким подходом, более чем компенсировала случайные убытки в краткосрочной перспективе.

В-третьих, уделяйте людям достаточно внимания. Это дар, который также помогает транслировать доброжелательность и редко приводит к негативному результату. Со временем такой подход не только окупится в том, что вам будет легче вести сложные разговоры в стрессовые времена, но и незаметно повлияет на ваше мировоззрение. Большинство руководителей быстро высказывают собственное мнение, что ставит их коллег с противоположным взглядом в уязвимое положение. Я научился сначала слушать и лишь затем вступать в разговор. Это позволило стимулировать более широкий круг идей, которые помогли нам добиться успеха. К тому же это отвлекало внимание от моей персоны.

У генеральных директоров в распоряжении множество инструментов, которые помогают повысить продуктивность: можно привлечь коуча или изменить стратегию. Но самый важный инструмент, наверное, относится к эмоциональной сфере, и это дисциплинированная практика преодоления страхов и высокомерия, которые мешают добиваться результата.

Об авторе

Уолт Ракович (Walt Rakowich) — генеральный директор Prologis с 2008 по 2012 год. Автор недавно опубликованной книги «Transfluence: How to Lead with Transformative Influence in Today’s Climate of Change».

советуем прочитать
Переосмысливая известную формулу
Этенсон Ричард,  Конрадо Эдуардо,  Ноулз Джонатан