«Люди не верят в честные правила игры» | Harvard Business Review Russia
Лидеры

«Люди не верят в честные правила игры»

Евгения Чернозатонская , Марина Иванющенкова
«Люди не верят в честные правила игры»

Петр Авен — из первого поколения российских олигархов. В начале 1990-х работал министром внешнеэкономических связей в правительстве Егора Гайдара, а в 1994-м стал президентом основанного Михаилом Фридманом Альфа-банка. Сейчас Авен возглавляет совет директоров банковской группы и является акционером Альфа-банка и LetterOne Holdings. В рейтинге богатейших людей России журнала Forbes он занимает 24-е место. Экономист, профессор НИУ ВШЭ Петр Авен в интервью «HBR — Россия» рассуждает о пре­имуществах протестантских ценностей в бизнесе, проблеме доверия и экономическом оптимизме.

HBR — Россия: В экономической науке есть понятие цикла. Как Россия перенесет нынешний кризис и готова ли она к следующему?

Авен: В ближайшие несколько лет нас ждут периоды очень низких темпов роста — около нуля или 1—2%. Надолго ли этот период затянется, я не знаю, но никаких экономических катастроф не будет.

Важный фактор развития — экономический оптимизм. Российское деловое сообщество верит в лучшее?

Сейчас люди не верят, что будет серьезный рост экономики. Не верят в честные правила игры, во многом потеряна вера в либеральные ценности, и это, конечно, сильное ограничение для подъема.

А с точки зрения потребителя? Люди считают, что живут лучше родителей?

За исключением отдельных индивидов, страдающих болезнью Альцгеймера, люди сейчас понимают, что их родители жили намного хуже. А вот вера в то, что дети будут жить лучше, мне кажется, в последнее время сильно пошатнулась.

Можно ли преодолеть «сырьевое проклятье»?

Фразу «сырьевое проклятье» я не очень понимаю. Есть замечательная книжка Александра Эткинда «Внутренняя колонизация», где очень убедительно показано, что российский бюджет в XVI веке очень напоминал сегодняшний, только вместо нефти и газа была пушнина. То есть сейчас у нас ничего нового — традиционная русская история. И это было бы не страшно, если бы доходы от нефти и газа использовались оптимально: во-первых, на развитие образования, культуры и науки, во-вторых, на поддержку достойного уровня жизни и, в-третьих, аккумулировались бы в резервных фондах на случай падения сырьевых цен. В принципе деньги от продажи нефти и газа — не хуже, чем от всего остального, другое дело, что мы используем их не очень рационально. Изменить это можно, только развивая инновации.

Пока что Россия в мировых рейтингах инновационных стран далеко не в первых десятках.

Потому что инновации — это всегда следствие конкуренции и развития малого и среднего бизнеса. Когда на малый и средний бизнес приходится 15% ВВП, конкуренция подавлена, трудно ждать всплеска инноваций.

Что может подстегнуть развитие малого бизнеса?

Стабильная валюта, невмешательство власти, отсутствие ненужных проверок со стороны пожарных и налоговиков. Главное — конкуренция и экономическая свобода, но у нас сейчас, к сожалению, другой тренд.

То есть быстрые реформы не могут изменить ситуацию?

Как можно быстро поменять страну? Думаю, быстрых изменений ждать не приходится.

Верите ли вы в «культурное проклятье» — что Россия в принципе не способна создавать массовые инновационные товары?

В какие-то периоды своего развития Россия была инновационно и технологически сильной страной. Например, в начале XX века был поток инноваций. Россия всегда рождала немало технических гениев: Зворыкин изобрел телевидение, а Сикорский — вертолет, и было время, когда она успешно разрабатывала и осваивала инновации. Сейчас это не так, но в историческое проклятье я не верю.

Какова роль крупного бизнеса в развитии инноваций?

Не самая передовая. Инновации идут от стартапов — маленькие коллективы что-то придумывают, создают, и потом это подхватывает большой бизнес. Крупная компания по своей природе инерционна, неповоротлива и, как правило, не может стать центром инноваций и инкубатором роста.

Почему российские инвесторы предпочитают вкладываться не в российские, а в зарубежные стартапы?

Потому что масса наших стартаперов свалили из страны. Для них нужна среда, им необходимо каждый день друг с другом общаться. Их должны быть сотни, тысячи. Нужна Силиконовая долина, а тут ее нет, к сожалению.

«Альфа» не собирается создавать венчурный фонд?

Нет, конечно. Это отдельный специальный бизнес, и, чтобы его построить, надо несколько лет развивать соответствующие компетенции. Это не наша сфера.

Но в прошлом году «Альфа» вложилась в Uber. Можно ли предсказать, в какой сфере возникнут революционные инновации?

Да, вложилась, но это бизнес такой: может, угадаем, а может, нет. Все сейчас идет в ди­джитал — но куда конкретно, сказать очень трудно, это гадание.

Диджитал в финансовой сфере — это не будущее, а настоящее, но вы как-то сказали, что не верите в онлайн-банкинг.

Я верю в онлайн-банкинг, но не верю, что останется только он. Думаю, будет совмещение онлайна и офлайна. Большие банки, у которых есть wealth-менеджмент и депозиты, всегда требуют какого-то человеческого общения. Стопроцентно онлайновыми могут быть только маленькие бутики.

«Тинькофф», по-вашему, небольшой банк?

Совсем маленький. Хотя мы на него смотрим, конечно. Это очень интересная модель, но функционал у банка ограниченный, он только карточки продает. Такие монолайнеры будут присутствовать на рынке и развиваться.

А крупный ритейл может стать полностью роботизированным?

В ритейл автоматизация проникнет в значительной степени. Но давайте посмотрим на компанию Alibaba, например. Ее сотрудники лично инспектируют производителей товаров, которые торгуются на их площадке. То есть, с одной стороны, все операции автоматизированы и происходят в онлайне, а с другой — по всему Китаю разбросаны тысячи представителей, которые встречаются с поставщиками. Функция закупок никогда не будет автоматической.

«Нынешние предприниматели менее наглые»

Чем новое поколение предпринимателей отличается от бизнесменов первой волны?

Нынешние предприниматели — более образованные, лучше знают бизнес-среду, получили западный опыт, многие окончили зарубежные бизнес-школы. С другой стороны, они менее наглые. В наше время все менялось очень быстро, а сегодня более регулярная среда. Но в целом качества у бизнесменов примерно одинаковые во все времена, предпринимательский дух у человека либо есть, либо его нет.

У нынешнего малого бизнеса есть шанс стать крупным?

Есть, но сейчас очень трудно вырасти.

А вырастая, нужно дружить с властью, иначе бизнес у тебя могут отобрать?

Дело не в том, что отберут, просто большой бизнес не может не ладить с властью, с ней решается много вопросов. Дружить — неправильное слово. С властью надо быть в хороших ровных отношениях, с ней воевать не надо.

В нашем обществе в целом сложилось негативное отношение к предпринимателям. Как вам кажется, в последнее время оно меняется?

Я не видел соцопросов, а в разговорах со мной никто ничего негативного не высказывает. Но еще из 1990-х осталось не очень хорошее отношение к либеральной идее. И я связываю это с тем, как была проведена приватизация. Не малая ваучерная, которая пришлась на время гайдаровской команды, а большая залоговая, проведенная Чубайсом. Тогда Ходорковский получил ЮКОС, а Потанин — «Норникель» фактически просто так, ни за что. Приватизация до сих пор воспринимается как огромная несправедливость, и сама идея либеральной рыночной экономики оказалась скомпрометированной.

А был ли выбор? Можно было приватизировать иначе?

Думаю, да. Для начала — не торопиться. Оста­вить ключевые предприятия в госсобственности, улучшить их управление, подобрав для каждого команду сильных управленцев, а потом, спустя несколько лет, приватизировать — возможно, с участием зарубежного капитала.

Когда вы работали в правительстве Гайдара, вы ощущали свободу выбора?

На посту министра я считал главным делом либерализацию в порученной мне сфере: свободный обмен валюты и свободная внешняя торговля. Это удалось сделать. Но в повседневной работе министра реальное окно возможностей оказалось очень узким. Едва ступив в министерский кабинет, я получил от ВЭБ донесение: всех денег на счетах осталось $60 млн. Это одна треть дневного импорта, а временами валютный запас страны падал до $20 млн. И я знал, например, что весь инсулин в России — импортный и надо обеспечить его бесперебойные поставки. В основном моя повседневная работа к этому и сводилась: обеспечить бесперебойные поставки жизненно необходимых товаров — инсулина, продуктов, зерна. Разумеется, в долг — валюты-то совсем не было. Мы с Гайдаром каждую неделю поздним вечером отправлялись в американское посольство просить о помощи и об отсрочке внешних долгов. И в Париж я летал постоянно, чтобы урегулировать долг перед Парижским клубом. В итоге финансовые вливания Запада были ничтожными, но долги удалось отсрочить, и все критические поставки соблюдались. Люди приходят делать реформы, а им нужно думать о том, как поток инсулина не остановить.

В правительстве вы твердо вели свою линию. Что вы испытывали, когда потом начался откат в каких-то позициях?

В той сфере, за которую я отвечал, возврата к прошлому не было — у нас по-прежнему свободная внешняя торговля, конвертируемый рубль, нормальная ситуация с внешним долгом. Система, которую я создавал, — банальная, но она до сих пор работает.

Какие ошибки совершило гайдаровское правительство?

Лешек Бальцерович, отец польской экономической реформы, который был моим другом тогда и остается им сейчас, советовал правительству Гайдара заниматься политикой. Но мы почему-то не пытались стать властью, хотя реально управляли страной. Не пытались поменять структуру власти, не создавали ни политических партий, ни коалиций, не занимались пропагандой и мало думали о социальных вопросах. Мы не разговаривали ни с губернаторами, ни с силовиками и не предвидели многого — например, что важным фактором экономического развития России станет криминальный мир. Я всегда говорил: если бы Чубайса в то время назначили руководителем ФСБ, было бы в тысячу раз полезнее. Возможно, и ошибок приватизации удалось бы избежать.

Вы сказали, что в правительстве окно возможностей было узким. В бизнесе оно шире?

Меньше, чем кажется. У каждой структуры есть своя логика, свои правила, вы всегда находитесь в какой-то колее. Скажем, «Альфа» в свое время не стала вкладывать деньги в интернет-компании. Для нашей логики и идеологии такое решение было очень естественным — нам обязательно надо посчитать, а не угадать. Так что этот коридор и в бизнесе всегда ýже, чем это видится со стороны.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Книги
Никольская Вера подготовила
Как повлиять на мнение аналитиков
Гройсберг Борис,  Джордж Серафейм,  Нитин Нория,  Пол Хили
Шесть искусств для бизнеса
Евгения Чернозатонская