Переговорный тупик: что делать, если вы не можете договориться

Переговорный тупик: что делать, если вы не можете договориться
7 мая 2020| Станислав Мартынов

Вести переговоры значит брать на себя ответственность за принятые решения. Это касается как положительного исхода, так и переговорных тупиков. Текущее состояние бизнеса во многом является соотношением количества успешных сделок к тупиковым ситуациям, в которые заходят сотрудники, руководители и собственники компаний. Тупик всегда лучше невыгодной сделки, но возникает он намного чаще — например, из-за нежелания или неспособности сторон искать устраивающие всех условия. Более того, у тупиковых ситуаций, как и у любой сделки, тоже есть последствия, и иногда эти последствия таковы, что лучше было бы договориться.

Сразу уточню, что тупик не означает безвозвратный разрыв отношений между партнерами и невозможность совместных проектов в будущем, как его иногда видят люди, живущие по принципу «кто не с нами, тот против нас». Тупик — это ситуация, когда стороны разошлись, не придя к единому решению, но у них есть шанс возобновить переговоры спустя какое-то время.

Как избегать переговорных тупиков? Нужно знать основные причины их возникновения и пути выхода из подобных ситуаций. В большинстве случаев тупик является плохим результатом для переговорщиков. Объясню, с чем это связано. Переговоры -– один из способов получения желаемого от других людей (зачастую более предпочтительный, чем применение силы или каких-либо манипуляций). В переговорах обязательно есть обоюдная заинтересованность, в противном случае нет предмета для обсуждения. Таким образом, когда мы хотим получить что-либо друг от друга, но заходим в тупик, то всегда лишаемся потенциальных выгод. Давайте рассмотрим ситуации безосновательных тупиков, когда стороны имели все возможности заключить сделку и улучшить свое положение на рынке, но этого не случилось. Я не буду говорить о сценариях, когда одна сторона только делает вид, что заинтересована, а на самом деле собирает информацию или тянет время. Фикция переговорного процесса — отдельная тема.

Во многих областях деятельности, таких как коммерция, управление проектами, юриспруденция эффективность переговорщика оценивается не только качеством, но и количеством успешных сделок. Есть интересная статистика, которую собрала наша команда. Последние четыре года мы предлагаем участникам наших проектов в России одно и то же упражнение — одна сторона хочет продать свой продукт, а другая купить. Но одного желания мало — им нужно согласовать условия. Упражнение выполнили более 1000 участников разного уровня (от рядовых специалистов до руководителей бизнеса с многомиллиардными оборотами), после чего мы подсчитали, как часто участники заходили в тупик. Оказалось, что 1 из 8 переговоров проваливались. Это не очень хороший показатель в сравнении с другими странами. Мы взяли аналогичную статистику у наших партнеров из Эдинбурга, которые используют это упражнение в странах Западной Европы, Америке, Австралии и на Ближнем Востоке, -– там в тупик заходили 1 переговоры из 20. Получается, что россияне более чем в 2,5 раза чаще не приходят к соглашению, когда для этого есть все возможности. Отметим, что в связи с историческими событиями договороспособность бизнесменов на территории постсоветского пространства всегда была на низком уровне. На данный момент не обнаружено никакой корреляции между количеством переговорных тупиков и возрастом, полом или должностью в компании. Но есть основания полагать, что при повышении статуса человека, когда у него больше ресурсов и власти, вероятность зайти в тупик увеличивается.

Ниже приведены четыре наиболее частые причины, по которым бизнесмены нашей страны (и не только они) заходят в тупик.

1. Эффект якоря. Наглядным примером может быть покупка услуг в сфере консалтинга или информационных технологий. За годы работы заказчики уже привыкли, что поставщики раздувают свои трудозатраты, чтобы симулировать уступки по цене. Поэтому когда один из подрядчиков отказывается идти на односторонние уступки, компания видит в этом блеф и специально заводит переговоры в тупик, так как на нее «давит якорь» предыдущих сделок.

Приходя за стол переговоров, каждая сторона приносит с собой внушительный «мешок опыта», который и является тем самым якорем. Хорошо, когда этот опыт помогает нам нивелировать некоторые риски, придумать новые идеи или противостоять давлению. Но если мы выкладываем на стол содержимое нашего «мешка» и требуем неких стандартных уступок, на которые идут все, то теряем гибкость и становимся заложниками собственных предубеждений.

Получив от нескольких поставщиков отсрочку платежа на 90 дней, вы не можете быть уверены, что все остальные согласятся на такие же условия, поскольку интересы и приоритеты даже одного человека могут меняться в зависимости от ситуации, не говоря уже о группе людей. Смысл переговоров заключается как раз в том, чтобы найти приемлемое решение для каждой ситуации индивидуально.

Когда вы замечаете, что некий «якорь» тянет партнера по переговорам не в ту сторону, расспросите его как можно подробнее про опыт заключения аналогичных сделок в прошлом. После этого поясните разницу (в качестве, цене, условиях рынка и др.) между прошлой ситуацией и тем, что есть сейчас.

Не позволяйте вашему опыту слишком сильно давить на вас, садитесь за стол переговоров с «чистым листом» в голове и ориентируйтесь в первую очередь на заранее подготовленные интересы и позиции, а не на цифры, полученные в другое время в другом месте и при других обстоятельствах.

2. Что-то личное. На переговоры выделено два часа, но уже через 40 минут стороны заявляют, что договориться невозможно. На вопрос: «Почему?», следуют ответы: «Он предлагает неприемлемые условия!»; «А с ней вообще невозможно иметь дело!»; «Ты меня не слышишь!»; «А ты даже себя не слышишь!». В подобных ситуациях дело зачастую не в завышенных требованиях, неспособности слушать или отсутствии гибкости — здесь что-то личное. Многие люди перебивают друг друга, спорят часами, но все же договариваются. Более того, неоднократно я был свидетелем, как изначально заявленные позиции спустя несколько часов дней или недель изменялись в пять раз, но в результате все оставались довольны.

Изначально обсуждение коммерческих условий никакого отношения к конфликтным переговорам не имеет. Проблемы начинаются, когда одна из сторон воспринимает отказ партнера идти на уступки как личное оскорбление.

Другими словами, часть бизнесменов отказывается от переговоров не потому, что уже все было испробовано, нет никаких возможностей прийти к соглашению или давят сроки. Отказ связан с личностью человека на другой стороне стола, который чем-то не нравится, начиная от построения фраз и заканчивая цветом носков. Это то, что я подразумеваю под «личным» в данном контексте.

Очевидно, подобное поведение нельзя назвать рациональным, результативным и тем более профессиональным. Чтобы не совершать подобных ошибок, постарайтесь максимально сосредоточиться на сделке и том, чего вам нужно добиться. Представитель другой стороны — воплощение персонажа ваших кошмаров? И что с того, если в результате он согласится дать вам то, чего вы хотите? Ведь на переговоры вы идете именно за этим.

Если вы или ваш сотрудник попали в ситуацию, когда у другой стороны есть личные претензии на ваш счет, и это затрудняет развитие переговорного процесса, то можно попробовать несколько вариантов решения.

• Выяснить, что именно раздражает партнера и скорректировать свое поведение, но ни в коем случае не за счет уступок.

• Попытаться заменить переговорщика другой стороны. Подобная практика широко применима, когда партнеры входят в долгосрочный совместный проект на несколько лет (например, внедрение ИТ-системы в банке или управление компанией после ее поглощения). В таких ситуациях подрядчик получает настолько широкий круг полномочий, что имеет право требовать замены представителей другой стороны.

• Продолжить переговоры на другом уровне (выше или ниже текущего).

• Заменить переговорщика со своей стороны. Это плохая новость для тех, кто ведет в организации всего одного или двух крупных клиентов.

3. Жадность. Желание получить все или как можно больше увеличивает вероятность тупика. Чем больше жадности проявляет переговорщик, например, слишком жестко отстаивает свою позицию, выдвигает ультиматумы или запредельные требования, тем меньше поводов у другой стороны с ним работать.

Жадность часто проявляется в конфликтных переговорах, например, когда одна сторона требует от другой выплаты штрафов за неисполнение обязательств. Представьте ситуацию: вы немного задержали поставку товара клиенту, а в ответ получили претензию с явно раздутыми требованиями покрыть косвенные убытки. На все вопросы и просьбы обосновать эти цифры вы получаете ответ в формате «мы так подсчитали, остальное неважно». Теперь большая часть переговоров будет посвящена размеру штрафов, вместо того, чтобы решать, как выстраивать работу в будущем. Случается и так, что поставщику проще отказаться от сотрудничества, чем соглашаться на компенсацию.

Я был свидетелем подобных историй, когда за недопоставку товара аптечная сеть хотела оштрафовать фармацевтическую компанию. Штрафов было выставлено на сотни тысяч рублей, но после требования представить подтверждающие документы и расчеты цифра уменьшилась в девять раз. Проблема решена, но осадок, думаю, останется навсегда. Зачем так поступать? Многие якобы крутые переговорщики ответят что-то вроде: «Попытка не пытка» или «Надо ловить момент». Но на самом деле это обыкновенная жадность.

Установка «Забрать все!» — не амбициозность, не проявление уверенности, а, скорее, признак узколобости. Профессиональные переговорщики стремятся получить максимум там, где это действительно важно, а не во всем.

Правильная подготовка с расстановкой приоритетов часто решает вопрос жадности обеих сторон. Вы не уступите в том, что действительно важно для вас и в тоже время проявите гибкость, не ограничивая себя установкой: «Получить все и не отдать ничего».

4. Желание выиграть. Речь идет о ситуации, когда человек забывает, что переговоры -– это процесс получения чего-либо от других, а не война, спортивное соревнование или способ продемонстрировать власть над людьми. Над этой проблемой работают ведущие эксперты и университеты мира.

Замечали, что многие называют человека на другой стороне стола «оппонентом»? Это слово хорошо характеризует их настрой и отношение к переговорному процессу.

Подобный образ мышления может быть связан с самыми разными причинами. Приведу несколько примеров:

• Человек, обремененный властью и привыкший, что ему все говорят «да», может воспринять «нет» как личный вызов.

• Нет понимания, как еще получить желаемое, если не за счет другой стороны.

• Слишком большое эго, сквозь которое любой шаг навстречу партнеру воспринимается как проигрыш.

• Желание продемонстрировать свое превосходство над другими.

Тупик, безусловно, может быть вызван не одной, а совокупностью причин, приведенных выше. Если вы хотите эффективнее вести переговоры, то вам следует, во-первых, не создавать подобных ситуаций собственноручно и, во-вторых, принимать соответствующие меры, если чувствуете, что дело идет к срыву сделки. Работа переговорщика заключать соглашения, а завести переговоры в тупик можно в любой момент.

Помните, что цель всех переговоров — договориться. Не на любых условиях и не любой ценой, но сделать все возможное, чтобы заключить соглашение. Если же другая сторона видит этот процесс иначе, адаптируйтесь, поинтересуйтесь ее мнением или предложите несколько вариантов на выбор. Ничего страшного, что партнер получит больше, если вы при этом достигнете своих, изначально поставленных целей. Главное, не забывайте о собственных интересах и работайте по принципу взаимообмена, ничего не отдавая просто так.

Об авторе. Станислав Мартынов — консультант по переговорам, основатель компании Broca & Wernicke

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/829761

2020-05-07T15:42:02.269+03:00

Thu, 07 May 2020 12:46:21 GMT

Переговорный тупик: что делать, если вы не можете договориться

Четыре причины, из-за которых переговоры заходят в тупик

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/3k/xk11t/original-17hl.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Смотрите на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия