Армейские уроки для бизнеса

Армейские уроки для бизнеса
|28 декабря 2020| Эверетт Спейн

Обращаясь к кадетам Академии Вест-Пойнт в 2011 году, министр обороны США Роберт Гейтс спросил начистоту: «Удастся ли нам проломить жесткий бетон бюрократических процедур оценки и продвижения кадров в армии США, чтобы удержать, бросить вызов и вдохновить лучших, выдающихся и проверенных в бою молодых офицеров, которые смогут руководить армией в будущем?» По его словам, этот вопрос был «самой большой проблемой армии и, честно говоря, беспокоил меня больше всего».

У обеспокоенности министра были основания. В опросе 2009—2010 гг. с участием 22 тыс. солдат 20% сообщили, что служат под руководством токсичного командира. Другой опрос показал, что меньше 50% майоров верят, что в армии повышение получают лучшие. В корпоративном мире похожая ситуация. По результатам одного исследования, половина руководителей высшего звена не справляется с обязанностями. Другое исследование показало, что 16% начальников — грубияны, а 20% — малокомпетентны.

Получив результаты опроса, армия выработала совершенно новый процесс отбора командиров батальонов — первой ступени в армейском руководстве, на которую офицер обычно поднимается после 17 или 20 лет офицерской службы. В год отбирают примерно 450 командиров, каждый из которых становится ответственным за подготовку около 500 солдат. Значение командиров батальонов в готовности подразделений к бою и удержании способных молодых офицеров огромно. А некоторые из комбатов — будущие генералы. Именно поэтому модернизация отборочного процесса легла в основу реформы системы управления потенциалом, которые проводит начальник штаба армии США Джеймс Макконвилл.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Армии США нужны компетентные командиры с особым характером. Пока же 20% из 22 тыс. принявших участие в опросе сообщили, что их службой руководит тяжелый и неприятный командир.
Что к этому привело
До прошлого года армия выбирала командиров батальонов — людей, на которых держится многое; на основе оценки, которые старшие офицеры, действовавшие независимо друг от друга, давали досье кандидатов. На изучение одного досье уходило примерно 90 секунд, а отчет о результатах службы каждого кандидата был короче твита.
Как лучше
Армия провела серьезную модернизацию отборочного процесса. Теперь каждый кандидат проходит оценку физических, когнитивных и коммуникационных способностей, а также психодиагностику и собеседование, которое проводится таким образом, чтобы избежать предрассудков. На все это уходит четыре дня. Новая система может послужить важным уроком для любой организации, которая хочет улучшить свои системы оценки потенциала сотрудников и продвижения их по служебной лестнице.

В следующем году примут командование первые офицеры, назначенные по новой системе. В основе их назначения — новейшие идеи по управлению потенциалом сотрудников из государственного и частного секторов. В оценку входят проверка физических, когнитивных и коммуникативных способностей, психологические тесты, отзывы сослуживцев и подчиненных, а также собеседование, устроенное таким образом, чтобы избежать какой-либо дискриминации. Хотя эта система и разработана специально, чтобы сделать надежнее и точнее набор командиров и улучшить его отдачу в общее развитие потенциала армии, ее принципы важны для любой организации, которая хочет развивать практики оценки потенциала и повышения в должности.

ТРАНСФОРМАЦИЯ ПРОЦЕССА ПРОМЫШЛЕННОЙ ЭРЫ

Неудивительно, что армия пережила кризис компетентности среди руководящих званий. С 1980-х годов, когда процесс отбора командиров централизовали, в нем принимали участие многие старшие по званию офицеры. Они рассматривали досье всех подполковников, которые могли претендовать на должность комбата, и ставили баллы по каждому. Досье содержали субъективные оценки результатов службы и послужной список подполковника и его фотографию. В среднем каждый год под рассмотрение попадали около 1900 офицеров. На изучение одного досье уходило примерно 90 секунд, а отчет о результатах работы каждого кандидата был короче твита.

Менять порядки в любом крупном бюрократическом аппарате, конечно же, нелегко. Но армия столкнулась как с типичными, так и с особыми трудностями. Основные положения устава, регулирующие ее кадровую политику, были разработаны в 1947 и в 1980 годах. Согласно им каждый год в строй должны вступить несколько тысяч вторых лейтенантов, которых затем нужно обучить до минимального уровня компетенции, определить на должность и развивать дальше — исходя из звания, специальности и результатов. В общем и целом людьми управляли так, будто они были взаимозаменяемыми деталями — а сама система была в какой-то степени заморожена из-за кодификации в уставе. Но в 2018 году Конгресс США принял Акт об оборонном бюджете, названный в честь Джона Маккейна, по которому армия получила право более гибко управлять людьми. Макконвилл, а затем и первый заместитель начальника штаба начали строить планы развития офицерского состава.

У Макконвилла, пожалуй, больше опыта в работе с кадрами, чем у любого предыдущего начальника штаба. Прослужив три года в качестве заместителя начальника штаба по вопросам личного состава — главного инспектора по кадрам в армии — он обрел понимание того, какие люди необходимы для тысяч армейских должностей. Как бывший командир 101-й воздушно-десантной дивизии, он знает, что навыки каждого солдата уникальны, а кадровый состав в армии становится все более многообразным. А как отец трех молодых офицеров, он знает, что у каждого поколения свои нормы и что представители миллениалов и поколения Z хотят иметь больше контроля над своей карьерой.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/847707

2020-12-28T12:15:09.000+03:00

Mon, 28 Dec 2020 12:25:07 GMT

Армейские уроки для бизнеса

Новый подход армии США к управлению потенциалом сотрудников

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/91/pghgo/original-wzt.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия