Пять правил для семейных компаний | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Пять правил для семейных компаний

Джош Бэрон , Роб Лашенауэр
Пять правил для семейных компаний
Jorge Mayet

Если верить СМИ, семейный бизнес — это лесть, вероломство и вечная борьба за власть. Подобные стереотипы способны разрушить и компанию, и семью. Вспомните хотя бы Мердоков и News Corp или Редстоунов и National Amusements. Впрочем, вопреки жутким заголовкам в масс-медиа, многие семейные фирмы процветают на протяжении десятилетий — и даже столетий. Предприятие итальянских виноделов Антинори было основано в 1385 году, а значит, существует вот уже почти шесть с половиной веков. Даже если ограничиться алкогольной индустрией, по всему миру наберется немало примеров впечатляющего долголетия семейных компаний: японская Gekkeikan работает с 1637 года, британская Berry Bros & Rudd — с 1698-го, мексиканская Jose Cuervo — с 1795-го.

Так чему же верить? Подвержен ли фамильный бизнес драмам и крахам — или вечен и нерушим? И то, и другое. Эти фирмы могут оказаться и намного уязвимее, и намного устойчивее конкурентов. А ведь семейным предприятиям нужна стабильность: организации, власть в которых принадлежит (одновременно или последовательно) двум и более членам семьи, составляют, как считается, 85% фирм мира. Только в США таких проектов 5,5 млн — по данным исследовательско-правозащитной группы Family Enterprise USA, в них заняты 62% всех трудящихся американцев.

Чтобы понять, что делает одних самыми стойкими, а других — самыми хрупкими, придется углубиться в тему, которую редко затрагивают как в бизнес-школах, так и в СМИ: влияние формы владения на долгосрочный успех компании. Тот, кому принадлежит актив, определяет его характеристики. Представим себе профессиональную спортивную команду. В рамках стандартов лиги собственник вправе принимать практически все важнейшие решения: нанимать и увольнять тренеров, формировать игровой состав, выбирать стадион, стремиться к максимуму побед или к максимуму прибыли, договариваться о продаже игроков. У команд с самыми высокими достижениями, как правило, самые эффективные владельцы. Если хозяин ваших любимых спортсменов работает плохо, результаты матчей вас наверняка разочаруют.

ИДЕЯ КОРОТКО

Парадокс
Семейный бизнес ассоциируется с борьбой за власть, вероломством и драматическими крахами. При этом многие компании-долгожители являются семейными.
Почему это важно
Контролируемые одной семьей фирмы составляют около 85% всех коммерческих организаций мира. Только в Соединенных Штатах 62% рабочей силы занято именно в таких компаниях.
Секреты долголетия
Владельцы семейных предприятий имеют право определять тип их собственности, структуру управления, критерии успеха и границы разглашаемой информации, а также планировать передачу власти последующим поколениям. Неверное понимание или применение этих прав способно разрушить многолетнюю работу семьи, а правильное — привести фирму к долгосрочному успеху.

Публичной компанией, которая предлагает акции широкой аудитории, владеют в основном инвесторы. Их непосредственное влияние на судьбу фирмы ограничено. Чаще всего инвесторы передают бразды правления совету директоров и топ-менеджерам. Если что-то идет не так, они голосуют ногами: просто продают акции. Владение семейным предприятием устроено принципиально иначе. Здесь хозяйничают всего несколько связанных друг с другом человек. Их влияние на судьбу предприятия громадно и определяется взаимными отношениями. Именно это сочетание факторов дает те аномальные взлеты и падения, которые мы наблюдаем, ежедневно консультируя владельцев семейных компаний.

Собственники фамильного бизнеса обладают пятью основными правами.

  • Планировать. Какой тип владения вам подходит?

  • Решать. Как вы структурируете систему управления?

  • Оценивать. Как вы будете определять критерии успеха?

  • Информировать. Какой информацией вы будете — и не будете — делиться?

  • Передавать. Как вы будете передавать бразды правления следующим поколениям?

Понимание и успешная реализация этих прав — ключ к долгосрочному успеху. Ошибочная интерпретация и неверное использование их — путь к разрушению того, что создавалось поколениями. В этой статье мы рассмотрим вышеперечисленные права и предложим проверенные правила их корректного применения.

КАКОЙ ТИП ВЛАДЕНИЯ ВАМ ПОДХОДИТ?

Многие ошибочно полагают, что все семейные компании одинаковы. На самом деле их можно разделить на четыре принципиально разных типа в зависимости от того, кто ими владеет и как собственники делят власть. Чтобы фамильное дело передавалось из поколения в поколение, важно знать особенности типа владения, его плюсы и минусы. Выбор из четырех вариантов — не формальность: он определяет и ограничивает вовлеченность партнеров и порой неожиданно провоцирует конфликты.

Единоличное владение. Один человек владеет фирмой и отвечает за все решения. Это оптимально, когда управление предприятием требует твердой руки, а сам бизнес (или активы, не связанные с ним) приносит достаточно денег, чтобы удовлетворить других членов семьи.

Французский коньячный дом Camus с момента основания в 1863 году был в единоличном владении. Один из представителей каждого поколения выкупал акции братьев и сестер и управлял компанией. Нынешний хозяин Сирил Камю убежден, что именно в этом секрет долгого успеха. Если в управлении участвует один человек, семейных конфликтов почти не возникает. У единоличного владения есть минусы. Во-первых, центральным вопросом становится выбор преемника (учитываются заслуги — их оценивает действующий хозяин — первородство или иные правила старшинства); во-вторых, хозяину приходится решать, чем наделить родственников. Эта модель может быть связана с рисками: с каждым поколением фирма теряет большую часть капитала и человеческих ресурсов.

Партнерство. Предприятием владеют члены семьи, активно участвующие в ее делах. Это дает возможность смотреть на проблемы с разных сторон — но и требует четких правил вступления в группу собственников и выхода из нее, а также распределения бонусов в пользу других родственников. Именно такой формат выбрала немецко-нидерландская семья Бреннинкмейер, уже шестое поколение которой владеет сетью магазинов одежды C&A. Дети нынешних собственников становятся партнерами на конкурентной основе — после серьезной проверки и стажировки. Как и единоличное владение, партнерство требует полной вовлеченности в дела фирмы — но может сильно пострадать от потери капитала и перспективных кадров. Имея сразу несколько лидеров, оно часто оказывается более устойчивым, однако эта же особенность может провоцировать конфликты с теми, кто тоже хотел бы хозяйничать в компании.

Распределенное владение. Быть владельцем и участвовать в принятии решений может любой член семьи. Этот тип удобен, если в компании сосредоточена большая часть семейного капитала или если такой формат собственности предписан законом либо продиктован устоями рода. Его выбрал, в частности, бразильский конгломерат Votorantim. Каждое поколение передает следующему свои акции, обычно в равных долях. Поскольку выкупать акции ни у кого не приходится, распределенное владение сохраняет привязку фамильного капитала к бизнесу. При этом хозяева могут быть вовлечены в управление в большей или меньшей степени. Сбалансировать их интересы и прописать стандарты принятия решений может быть непросто, к тому же, если одни ведут дела, а другие «только» дают деньги, первые могут быть возмущены неравноценностью вклада. Еще один источник потенциальных проблем — члены семьи, которые решают выйти из бизнеса. Чтобы снизить риски, стоит четко обозначить условия такого выхода.

Концентрированное владение. Быть владельцем может любой член семьи, но за решения отвечает небольшая группа. Такой тип позволяет принимать решительные меры, не тратя времени на долгие согласования, и смягчает ряд проблем распределенного владения. Однако вопрос о том, кого наделить правом контроля, обостряется с каждой сменой поколений. В подобном формате вот уже 100 лет работает производитель мощных блендеров Vitamix. Акции передаются по наследству — но в каждом поколении большинством голосующих акций владеет (или управляет) генеральный директор. Собственники стараются прийти к согласию по важнейшим вопросам, но последнее слово остается за гендиректором. Одна из основных проблем, связанных с этой формой собственности, — споры о том, кто возглавит компанию. Возможно также, что люди, не получившие власть, потеряют интерес к делу и продадут свои акции.

Большинство семейных компаний относятся к одной из этих четырех категорий — хотя есть и гибриды. (Если часть акций фамильного предприятия торгуется на бирже, тип владения определяется тем, как семья распоряжается оставшейся у нее частью.) Мы опросили представителей семейных фирм разного масштаба из разных отраслей и регионов и обнаружили, что у 13% из них один собственник, 24% представляют собой партнерства, в 36% владение распределено, в 27% — сконцентрировано.

Тип собственности не обязательно выбирать раз и навсегда. Его можно менять — например, когда новое поколение хочет принять участие в управлении, или существенно меняется размер компании, или приходят руководители извне. Упомянутая семья Антинори на протяжении 25 поколений держала бизнес в единоличном управлении: контроль переходил от мужчины к мужчине, а фирма сохраняла свои земли. Но у принявшего бразды правления в 1966 году Пьеро Антинори было три дочери — и ни одного сына. Он предпочел передать власть всем трем наследницам, сменив форму собственности на партнерство.

КАК ВЫ СТРУКТУРИРУЕТЕ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ?

Владельцы семейных компаний обладают гигантской властью. В некоторых крупных фирмах ни один доллар не может быть потрачен без их одобрения. Если эта власть используется грамотно, она может стать важнейшим конкурентным преимуществом, помогая быстрее и гибче реагировать на открывающиеся возможности. Многие известные нам лидеры семейных предприятий способны моментально принимать рискованные решения, не советуясь с менеджерами разного уровня. «Скорость реакции становится все важнее, а мы можем запускать масштабные проекты быстрее других», — говорит Александр Левьян, президент основанного его отцом в 1952 году химического конгломерата ICD.

Но если власть применяется неэффективно, компания страдает. Некоторые хозяева слишком закручивают гайки, зажимая инновации и отпугивая таланты. Другие, напротив, самоустраняются и позволяют править бал топ-менеджерам, преследующим собственные интересы. Мы не раз видели, как решения, принятые сторонними управленцами, которые втайне желали ослабить предприятие и купить его по бросовой цене, едва не погубили фирму.

Управление семейной компанией — это поиск золотой середины между микроменеджментом и беспечностью. По мере роста семьи и бизнеса эта задача усложняется. Чтобы принимать максимально взвешенные решения, мы предлагаем использовать модель четырех комнат. Представьте себе, что ваша фирма — это дом. В одной комнате живут владельцы, в другой — совет директоров, в третьей — руководство, в четвертой — остальные члены семьи. Владельцы ставят самые общие цели и выбирают совет директоров; совет контролирует бизнес и нанимает (а при необходимости и увольняет) гендиректора; руководство рекомендует стратегию и управляет операционной деятельностью. Поскольку совет и руководство подотчетны владельцам, первые три комнаты выстроены в ряд, причем комната владельцев расположена выше всех. Комната семьи (она очень важна для поддержания эмоциональной привязки родственников к бизнесу) находится рядом с остальными: это подчеркивает влияние родных и взаимное согласие.

Если семейная компания управляется разумно, в каждой комнате есть четкие правила: кто там живет, какие решения там принимаются и как. В разных комнатах люди выполняют свои задачи. Например, наемный гендиректор может «рулить» в комнате для руководства — но не вправе решать, как собственники используют свои дивиденды. Члены семьи, не являющиеся владельцами, со своей стороны, не должны вмешиваться в дела других комнат. Управление по модели четырех комнат помогает установить строгую иерархию и границы.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать