Идеальный шторм: что делать?

Идеальный шторм: что делать?
19 марта 2020| Яков Сергиенко

Практически все CEO в России и за рубежом, с которыми я общался, сталкивались с кризисом — и зачастую не с одним. Как минимум раз в год высший руководитель компании оказывается лицом к лицу с полноценной бурей, грозящей потопить корпоративный корабль — локальной, отраслевой или макроэкономической. Кризис требует от топ-менеджера предъявить все свои лучшие качества, навыки и опыт в решающий момент — когда компании очень плохо.

Ответ CEO на кризис — решение проблемы. Приступить к решению надо немедленно. «Лидер идет на звук канонады» — слова, которые обычно приписывают Наполеону. Они означают, что место руководителя — в «глазу бури», на переднем крае кризиса. С самого начала запуска кризисной программы CEO не стоит уклоняться от принятия решений. Глава кризисной команды всегда наготове, ведь кризис — это не только проблемы, но и редкая возможность для абсолютной мобилизации компании, для начала движения на новых направлениях. Кризис — редкий момент, его нельзя упустить.

Быстро выйти из опасной зоны

У альпинистов есть такой термин: «выход из зоны смерти» — высоты, на которой человеческий организм не может долго находиться из-за недостатка кислорода. Так вот, этот выход для альпиниста, если он хочет остаться в живых, должен быть максимально быстрым. Эта мысль, на мой взгляд, справедлива и для компании в кризисе — реагировать нужно стремительно. Практика многих CEO показывает, что лучше реализовать полусырую стратегию, которая позволит компании немедленно покинуть «зону смерти», чем продолжать работать над идеальным вариантом — тот обычно бывает готов аккурат к похоронам.

Условия быстрого реагирования — сильная команда топ-менеджмента и постоянная коммуникация между ее участниками. Чем раньше CEO создаст такую команду, тем лучше, ведь момент наступления кризиса непредсказуем. Более того, обычно кризис — не единичная и хорошо локализуемая проблема, а лавина из крупных и мелких неприятностей. Компания должна справляться с атакой несколькими торпедами одновременно, ведь кризисы, как правило, переходят один в другой. Репутационный кризис может перерасти в финансовый, а финансовый — в кадровый, вызванный уходом из компании лучших сотрудников. Справиться с «серийным убийцей» можно только быстрой командной работой.

Люди, которые говорят с людьми

Одна из важнейших обязанностей лидера в кризисной ситуации — быть голосом компании. Вы должны быть «на связи» 24 часа в сутки для постоянной коммуникации со всеми группами участников, всегда в открытом доступе для людей, ликвидирующих последствия кризиса для себя и своих организаций.

Внутренние коммуникации очень часто, как ни странно, не главные. У крупных компаний, в очень большой степени зависимых от внешних партнеров, генеральная коммуникация должна быть направлена вовне. Знаю российского CEO, который в первый же день экономического кризиса 2008 года сделал более 85 звонков высшему руководству ключевых поставщиков и клиентов — он объяснял, что и как собирается делать компания, чтобы преодолеть кризисные явления.

Оперативный личный обзвон руководства клиентов — в идеале, до того, как они сами выяснили, что у вас не все в порядке — помогает ослабить шок, укрепить доверие. Такая коммуникация должна быть максимально откровенной. Именно личные, долгосрочные отношения с внешними сторонами помогут преодолеть кризис. Те, кто смог установить наиболее прочный контакт, в конце затяжной полосы неудач будут чувствовать себя лучше других.

Задача CEO — не столько успокоить, сколько узнать чужое мнение и взгляд на проблему. Это позволит выстроить действительно объемную картину кризиса, выработать план действий. Вы будете поражены, но практика показывает, что партнеры и клиенты настроены к компании в кризисе позитивно. Каждый второй наверняка поделится своим опытом прохождения крутого маршрута, ведь сегодня в кризисе вы, а завтра он.

Невозможное возможно

Когда на должность CEO Dupont в 2009 году пришла Эллен Куллман, она использовала финансовый кризис в качестве проверочного теста для компании и ее подразделений на стрессоустойчивость. Не выдержавшие проверку руководители и подразделения были секвестированы, руководящая команда сформирована заново, а компания в целом начала двигаться в направлениях, определенных в рамках новой стратегии. Мораль этой истории: преодолевать кризис проще в движении, когда люди и сама фирма полностью выходят из привычной зоны комфорта.

Еще одна знаменитая компания, которая использовал кризис как возможность начать все сначала, — финская Nokia. Своей последней метаморфозой компания обязана Ристо Сииласмаа, назначенному главой совета директоров в середине 2012 года, в момент, когда доходы от продажи мобильных телефонов упали настолько резко, что компанию ждало самое массовое увольнение сотрудников в истории и банкротство. Итог — одна из самых успешных корпоративных реформ в истории. Проведя сессию продаж и покупок (основной бизнес в сфере мобильной телефонии отошел к Microsoft, взамен была куплена Alcatel-Lucent), обновленная компания вышла в сектор сетевого оборудования. Не менее важно, что в помощь уволенному персоналу были вложены значительные средства, это позволило укрепить доверие оставшихся сотрудников. В 2018 году рыночная капитализация Nokia вернулась на докризисный уровень.

Кризис — это шанс резко ускорить движение компании в будущее. Лидирующие компании, столкнувшись с кризисом, используют его, чтобы интенсифицировать развитие новых навыков и компетенций, изменить бизнес-модели и операционные процессы, заново сформировать управленческий экипаж. Стрессовая ситуация только облегчает процесс преобразований: отсутствие альтернативы у перемен помогает CEO и его команде бороться с неуверенностью и усталостью.

Об авторе. Яков Сергиенко — старший партнер консалтинговой компании McKinsey.

https://hbr-russia.ru/management/operatsionnoe-upravlenie/825638

2020-03-19T11:17:38.870+03:00

Thu, 19 Mar 2020 08:19:54 GMT

Идеальный шторм: что делать?

Три совета для CEO

Менеджмент / Операционное управление

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/27/nybj7/original-v1l.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Смотрите на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия