Гибкое начальство

Гибкое начальство
|17 июня 2020| Даррел Ригби Сара Элк Стив Берез

Брайан Джонсон — глава крупного и очень успешного в последние 10 лет производителя потребительских товаров. Подобно своим предшественникам, Джонсон поддерживает железную дисциплину во всех сферах — от качества товаров и услуг до координации цепочек поставок. Его компания выигрывает за счет масштаба и может похвастаться самыми низкими издержками в отрасли.

Тем не менее уже в первой нашей беседе полтора года назад Джонсон (мы изменили имя руководителя и детали, сохраняя конфиденциальность интервью) высказал опасение, что система управления компанией из ее актива превращается в пассив: «У нас появились конкуренты почти в каждом сегменте бизнеса. Они не такие крупные, как мы, но атакуют, будто пираньи». Новые игроки на рынке предлагали выгодные для дистрибуторов товары и услуги. Клиентов они привлекали мягкими условиями возврата. Благодаря быстрой доставке снижали показатели себестоимости и объемов складского хранения. Компания Джонсона с трудом выдерживала давление конкуренции, особенно когда внедрение инноваций требовало кросс-функционального сотрудничества: отделы компании привыкли запираться в своих башнях.

Будучи консультантами, мы нередко слышим подобные жалобы от руководителей, как и Джонсон, заинтересованных в создании гибких руководящих команд. Один из нас (Даррелл) уже писал о перспективах и трудностях, связанных с развитием гибкости путем создания и ­преумножения эджайл-команд (см. статью «Agile без границ» в HBR Россия за август 2018 г.). Однако, исследовав в ходе работы над новой книгой сотни фирм, мы убедились: если компания хочет реагировать быстрее, обслуживать клиентов лучше и быть на шаг впереди конкурентов, ей недостаточно просто поделиться на множество эджайл-команд. Для создания подлинно гибкой организации те же принципы работы должны перенять и ее лидеры — все или хотя бы большинство. В этой статье мы расскажем, как функционируют эджайл-команды в руководстве, чем они отличаются от привычных комитетов и линейных эджайл-команд, а также о том, как принципы гибкости влияют на повседневную работу топ-менеджера.

Равновесие строится сверху

Задача эджайл-команды — разрабатывать прибыльные инновационные решения обычных задач: вывод новых товаров или услуг, улучшение бизнес-процессов, переход на продвинутые ИТ для поддержки новых предложений. Задача эджайл-команды лидеров иная: они должны выстраивать и контролировать всю эджайл-­систему — целое гибкое предприятие.

Это не значит, что все традиционные работающие коллективы надо заменить эджайл-командами. Гибкий формат работы нужен прежде всего для инноваций, в то время как на базовые производственные процессы принцип проб и ошибок может повлиять негативно. Представьте, что будет, если типичные для этого подхода широкое варьирование, быстрые эксперименты и децентрализованное принятие решений начнут применяться в таких сферах, как безопасность еды или лекарств, политики против дискриминации или харассмента, бухгалтерские стандарты или контроль качества. На самом деле построить гибкое предприятие — значит нащупать баланс между стандартизированными операциями и свободным (даже немного рискованным) поиском инноваций. Если у вас ресторан, вы хотите, чтобы блюда и сервис были неизменно высокого качества, а помещение — опрятным и привлекательным. При этом вам не помешает немного инноваций: надо внедрять новые позиции меню, новые процедуры в готовке или обслуживании, новые виды сервиса (например, персонализированные предложения). Если вы будете уделять основным операциям недостаточно внимания, качество поползет вниз, а затраты — вверх на горе и клиентам, и компании. Если забудете об инновациях, ресторан морально устареет и отстанет от жизни.

В крупной фирме держать баланс нелегко. Система бизнеса состоит из множества компонентов — миссия и ценности, развитие талантов, система данных и технологии и проч., и каждый из них может дать сбой, скатившись либо в застой и рецессию, либо, наоборот, в риск и хаос (см. врезку «Гибкое предприятие держит баланс»).

Никакой единой формулы для определения точки равновесия не существует. Каждая компания и каждый процесс внутри этой компании уникальны. В функции НИОКР робототехнической фирмы точка равновесия между оргосновой и эджайлом находится совсем не там же, что в производственном отделе соледобывающей компании. Чтобы найти свое равновесие, эджайл-команда лидеров обычно прежде всего формирует новые метрики, помогающие оценить, насколько гибка компания сейчас, насколько гибкой ей следует быть, движется ли она в нужном направлении с нужной скоростью и какие ограничители ее тормозят. Определить нынешнее состояние компонентов производственной системы помогут опросы внутренних и внешних стейкхолдеров о бизнес-процессах, сопряженные с объективными данными — скажем, о продолжительности циклов инноваций, об эффективности процессов (сколько работаем, сколько простаиваем) и о динамике доли рынка. Разобравшись в этом, команда составляет «дорожную карту» к достижению оптимального баланса для каждого из компонентов. Эджайл заставляет лидеров выходить за привычные рамки и работать сообща как мультидисциплинарная группа, преодолевая преграды и при необходимости меняя курс. Постоянно уравновешивая то одни, то другие сбившиеся с равновесия компоненты, со временем они выстраивают работающую систему гибкого предприятия.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/operatsionnoe-upravlenie/831009

2020-06-17T08:10:22.000+03:00

Wed, 17 Jun 2020 07:33:10 GMT

Гибкое начальство

Эджайл для тех, кто на самом верху

Менеджмент / Операционное управление

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/42/vsx9o/original-157w.png

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия