Agile без границ

Agile без границ
|6 августа 2018| Даррелл Ригби Джефф Сазерленд Энди Ноубл

Сегодня у большинства бизнес-лидеров есть опыт работы с эджайл-командами. Эти небольшие активные группы поддерживают контакт с клиентами и оперативно адаптируются к условиям рынка. При правильном подходе они обеспечивают максимум дисциплины и производительности и быстрый выход на рынок при минимуме рисков.

Конечно, у руководителей, уже работавших с эджайл-командами или знающих об их преимуществах, возникают вопросы. Что, если крупной компании нужны десятки, сотни или даже тысячи таких команд? Можно ли сделать гибкими целые подразделения? Могут ли адаптивные методы улучшить корпоративную производительность так же заметно, как индивидуальную?

ИДЕЯ КОРОТКО


Цель
Перейти от пары инновационных эджайл-команд в рамках одного отдела, например разработки ПО, к множеству (порой сотням) таких команд по всей компании, сделав гибкие методы основополагающими принципами работы.

Проблема
Трудно определить, с чего начать, какой масштаб и темп выбрать, какие отделы можно и нужно преобразовать в эджайл-команды, а какие не стоит и как не дать бюрократии помешать работе новых коллективов.

Решение
Лидеры должны прежде всего внедрить адаптивные методы в собственную работу, а также создать таксономию возможностей, чтобы расставить приоритеты и разбить прогресс на небольшие шаги. Потоки заданий нужно сделать модульными, обеспечив их полную интеграцию. Отделы, не прошедшие эджайл-реорганизацию, тоже должны принять ценности гибкого подхода. На ежегодный процесс выделения бюджета важно научиться смотреть с позиции венчурного капиталиста.

Непредсказуемость современных рынков, где зрелые компании вынуждены сражаться со стартапами и другими возмутителями спокойствия, делает возможность стать гибче очень привлекательной. Но воспользоваться ею непросто. Далеко не всегда понятно, какие отделы реорганизовать в гибкие многопрофильные команды, а какие нет. Порой создаются сотни команд, которым мешает работать лишняя бюрократия.

Мы изучили масштабирование гибких методов в сотнях компаний. Среди них были небольшие фирмы, полностью перешедшие на эти методы; более крупные, которые, как Spotify и Netflix, изначально были адаптивными и повышали гибкость по мере развития; а также корпорации вроде Amazon и USAA (поставщик финансовых услуг для военных), переходящие от традиционных иерархических моделей к более маневренным. Помимо историй успеха, мы узнали и о нескольких неудачах. Например, одна известная промышленная компания вот уже пять лет пытается работать как экономичный стартап — но это не дает финансовых результатов, нужных ­инвесторам-активистам и совету директоров, что уже привело к уходу нескольких топ-менеджеров.

Наши данные показывают, что масштабировать гибкий подход можно — и это весьма выгодно для компании. Однако лидеры должны мыслить трезво. Не каждый отдел стоит переводить на новые рельсы: к ряду процессов гибкие методы просто неприменимы. С другой стороны, внедряя десятки или сотни эджайл-команд в одних отделах, нельзя оставлять другие без изменений. Если вновь созданным группам мешает бюрократия или раскоординация производства и разработки, в компании неизбежны трения, сбои и падение эффективности. Нужно менять процессы, чтобы перешедшие и не перешедшие на гибкие методы специалисты успешно поддерживали друг друга.

Учить гибкости на своем примере

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/776124

2018-08-06T10:00:00.000+03:00

Fri, 06 Mar 2020 15:15:36 GMT

Agile без границ

Как крупной организации масштабировать гибкие методы

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/5l/17exe0/original-1k9j.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия