Я сам обманываться рад? | Harvard Business Review Russia
Принятие решений

Я сам обманываться рад?

Милкман Кэтрин , Пейн Джон , Солл Джек
Я сам обманываться рад?

Представим себе, что вам нужно оценить претендента на должность главы нового зарубежного офиса компании. Судя по документам, перед вами самый достойный кандидат из всех, с кем вы встречались: он идеально отвечает на все ваши вопросы и прекрасно общается. Но что-то вам не дает покоя. Что — непонятно, вы просто чувствуете подвох, и все тут. Как же быть?

Можно довериться интуиции, она ведь до сих пор вас не подводила, и распрощаться с ним. Именно так, говорят на наших тренингах руководители, они чаще всего и делают. Но есть одна загвоздка: можно ли считать свою интуицию абсолютно надежной, если ни разу в жизни вы не испытывали ее на прочность? Вы ведь не знаете, что было бы, пойди вы хоть раз против нее.

Слишком доверять интуиции, тому, что специалисты называют мышлением Системы 1 — человек не анализирует логически информацию, а реагирует мгновенно, интуитивно, полагаясь на хранящиеся в памяти ассоциации, — ­довольно опасно. Спору нет, в деле выживания человеческого рода этот механизм сыграл важную роль. Именно благодаря Системе 1 мы автоматически выруливаем, чтобы уйти от столкновения на дороге. Однако, как показали исследования Дэниеля Канемана, Система 1 — неисчерпаемый источник различных ошибок сознания, которые мешают нам принимать верные решения. Излишне полагаясь на интуицию, мы рискуем наделать немало ошибок. Другим их источником может служить небезупречное мышление Системы 2: из-за ее сбоев мы попадаем в когнитивные ловушки и вопреки логике преднамеренно ищем аргументы в пользу ­принимаемого решения.

Никто не застрахован от ошибок сознания, особенно если мы устали, испытываем стресс или делаем несколько дел разом. Вот пример. Глава крупной компании ведет переговоры о слиянии. Еще он должен принять решение о закрытии одной из фабрик и увольнении рабочих — его торопят и юристы, и коллеги. В такой ситуации человек физически и эмоционально измотан и вряд ли способен принимать здравые решения, а потому он скорее доверится интуиции: так он быстрее примет решение, а уж насколько верным оно будет, покажет время.

Один из способов устранить проблему — расширить круг принимающих решения, чтобы выбор меньше зависел от предпочтений и склонностей каждого в отдельности. К сожалению, это не всегда удается: за все отвечает, как правило, сам руководитель. И ему остается лишь попробовать перехитрить самого себя. Прежде всего надо понять природу ошибок: вы слишком полагаетесь на интуицию или ваши решения недостаточно обоснованы? А может быть, и то, и другое?

В статье мы поговорим о самых частых психологических ловушках: о слишком узком взгляде на перспективы развития, на цели и пути их достижения. Однако, по мнению Канемана, мало понимать суть проблемы. Надо еще знать, как ее устранять. И мы предлагаем самые современные методы, основанные на последних исследованиях психологии принятия решений.

Но прежде вернемся к истории с поисками главы зарубежного офиса. Быть может, загвоздка не в том, что вы не уверены в кандидате, а в чем-то еще, что вы еще ясно не сформулировали? Или вы боитесь, что в регионе, в котором ему предстоит работать, дела обстоят не так радужно, как видится из штаб-квартиры? Или вы подозреваете, что у вас до сих пор не отлажено взаимодействие с зарубежными офисами? Честные ответы на эти вопросы могут серьезно изменить ваши бизнес-планы. Вероятно, придется отложить некоторые инициативы или решать серьезные проблемы. А это потребует от будущего руководителя определенных качеств, так что, подбирая человека на эту должность, вы должны это учитывать.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Конец изоляции
Марина Иванющенкова
Почему справедливый босс часто проигрывает
Вайзенфельд Батя,  Ротман Наоми,  Адам Галински