Шах конкуренту: производство по-новому | Harvard Business Review Russia
Стратегия

Шах конкуренту: производство по-новому

Хаммер Майкл
Шах конкуренту: производство по-новому

В 1991 ГОДУ объем продаж Progressive Insurance, автостраховщика из Огайо, составил около $1,3 млрд; в 2002-м — уже $9,5 млрд. Получается, всего за десять лет продажи выросли в семь раз. Какие модные стратегии позволили Progressive совершить такой рывок? Быть может, компания работает в быстро развивающейся отрасли? Едва ли: автострахование — отрасль зрелая, со столетней историей, и растет она теми же темпами, что и ВВП. А может, Progressive расширила сферу деятельности? Тоже нет: она как занималась исключительно автострахованием, так до сих пор им и занимается. Тогда, возможно, она вышла на международную арену? Снова нет: Progressive работает только в США.

Рост компании не связан ни с выгодными приобретениями, ни с удачными маркетинговыми ходами. Progressive почти не рекламировала свои услуги, а некоторые ее проекты были просто провальными. Ее развитие не объяснить ни умелым вложением прибыли, ни изобретением новых товаров. И даже снижение цен тут ни при чем. Достаточно взглянуть на составной коэффициент Progressive (затраты плюс выплаты, деленные на взносы) — им измеряется производительность в страховой отрасли. Составной коэффициент большинства автостраховщиков — около 102%, то есть они теряют 2% и компенсируют их доходом от инвестиций. У Progressive же этот коэффициент — около 96%. Компания не только стремительно росла (теперь это третий по величине американский автостраховщик), но и умудрялась приносить прибыль.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Что можно узнать, используя офисные места для совместной работы
Гарретт Эрл Линдон,  Гретхен Шпрейтцер,  Питер Басевиц
Экологи против нефтяников
Владимир Рувинский
Жесты — интерфейс будущего для интернета вещей
Пол Доэрти,  Олоф Шибергсон,  Джеймс Уилсон