Менеджмент/Стратегия

Шах конкуренту: производство по-новому

Шах конкуренту: производство по-новому

|15 марта 2010|Хаммер Майкл

В 1991 ГОДУ объем продаж Progressive Insurance, автостраховщика из Огайо, составил около $1,3 млрд; в 2002-м — уже $9,5 млрд. Получается, всего за десять лет продажи выросли в семь раз. Какие модные стратегии позволили Progressive совершить такой рывок? Быть может, компания работает в быстро развивающейся отрасли? Едва ли: автострахование — отрасль зрелая, со столетней историей, и растет она теми же темпами, что и ВВП. А может, Progressive расширила сферу деятельности? Тоже нет: она как занималась исключительно автострахованием, так до сих пор им и занимается. Тогда, возможно, она вышла на международную арену? Снова нет: Progressive работает только в США.

Рост компании не связан ни с выгодными приобретениями, ни с удачными маркетинговыми ходами. Progressive почти не рекламировала свои услуги, а некоторые ее проекты были просто провальными. Ее развитие не объяснить ни умелым вложением прибыли, ни изобретением новых товаров. И даже снижение цен тут ни при чем. Достаточно взглянуть на составной коэффициент Progressive (затраты плюс выплаты, деленные на взносы) — им измеряется производительность в страховой отрасли. Составной коэффициент большинства автостраховщиков — около 102%, то есть они теряют 2% и компенсируют их доходом от инвестиций. У Progressive же этот коэффициент — около 96%. Компания не только стремительно росла (теперь это третий по величине американский автостраховщик), но и умудрялась приносить прибыль.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:
Подпишитесь, чтобы иметь доступ ко всем материалам hbr‑russia.ru: