Когда корабль идет ко дну

Когда корабль идет ко дну
30 августа 2019| Ирина Пешкова

Ситуация: генеральный директор тормозит развитие компании, но- собственники об этом не догадываются. Менеджеры хотят исправить ситуацию, но не понимают, как это сделать.

Роман, давай быстрее, что ты возишься? — Трое мужчин склонились над образцом гипсового карниза в мастерской.

Один наносил распылителем водоотталкивающую пропитку от плесени, второй помогал фиксировать образец, а третий держал наготове кисть и, если было нужно, что-то подправлял. Обработка изделия затягивалась: температура была ниже необходимой, и состав высыхал очень медленно. На улице похолодало, помещение не прогревалось. Мужчины нервничали. Целые сутки после обработки образец должен был оставаться в мастерской, чтобы средство окончательно впиталось. А еще через день его планировали установить на мокапе — конструкции, демонстрирующей фрагменты будущей отделки в натуральную величину, — на объекте у заказчика.

Хотя мужчины были менеджерами по продажам, последнее время им приходилось выполнять массу других обязанностей — и это их невероятно раздражало. С недавних пор по распоряжению генерального директора мастера-техники стали часто выезжать в региональные представительства компании, чтобы проводить мастер-классы по нанесению новых смесей на материалы. Поскольку работа в центральном офисе в эти дни не должна была останавливаться, менеджерам по продажам приходилось на день или два в неделю перебираться в ­мастерскую и ­самим изготавливать образцы для заказчиков. Если менеджеры задерживали сдачу образцов, заказчик мог выбрать материал, установленный на мокапах конкурентов. Из-за этого нововведения менеджеры не успевали выполнять план продаж и объезжать клиентов — согласно KPI, ездить на встречи надо было не меньше трех раз в день. Теперь обсуждение показателей, влиявших на начисление премии, всякий раз заканчивалось скандалом. Директор был уверен, что все плохо работают и не могут планировать свой день, и не соглашался пересматривать KPI. Менеджеры злились и втихаря подыскивали другую работу. В компании началась жуткая текучка.

— Так, я закончил, давайте подождем, пока высохнет, и нанесем еще слой, — сказал 50-летний Роман. Он уже 15 лет трудился в российском представительстве американской компании по продаже гипсовых изделий и помнил те благословенные времена, когда работа приносила ему радость. Но 10 лет назад генеральным директором представительства назначили Антона Крюкова, и все стало постепенно меняться.

­— Пойдем, покурим пока, — предложил Олег, молодой человек, пришедший в компанию всего три месяца назад. Третий коллега, Сергей, 40-летний мужчина, работавший в представительстве уже семь лет, снял перчатки и полез за сигаретами. Менеджеры спус­тились по лестнице, прошли по длинному коридору и оказались на улице. Было около двух часов дня, дел оставалось еще на час-полтора, а потом надо было по пробкам возвращаться в офис: мастерская находилась в 15 км от Москвы. Была пятница — день еженедельных отчетов, и директор требовал, чтобы все присутствовали на вечернем собрании.

— Ром, я что-то не пойму, почему мы все это должны делать? Ты же давно Крюкова знаешь, чего от него еще ждать? — спросил Олег. Генерального директора менеджеры между собой называли по фамилии, а чаще — просто Крюк.

— Эх, Олег, держись, если хочешь тут работать. На моем веку в компании чего только не было.

— А помнишь, как он нам всем обещал, что если мы перевыполним план, то поедем в США на производство? — усмехнулся Сергей.

— И что, поехали? — Олег недоверчиво покосился на коллег.

— Ага, как же… — протянул Роман. — Сейчас расскажу.

Гудбай, Америка

— Было это лет шесть или семь назад, — задумчиво начал Роман. — Мы тогда выводили на российский рынок новую марку, которая уже хорошо продавалась в США и в Европе. Объемы продаж у нас в то время были низкие, и американцы очень хотели их увеличить. Назначили куратора, который приезжал сюда и консультировал Крюкова, рассказывал, как поднять продажи. Устраивали совещания, плотно работали с дилерами. Крюк тогда сказал менеджерам: кто сможет продать больше всех, поедет в командировку в США. Народ старался, работал день и ночь. И как ты думаешь, кто поехал в Америку?

— Неужели никто? — удивился Олег.

— Крюк и поехал, — ответил Роман. — Отрапортовал собственникам, что сделал все, что мог. С тех пор так и повелось. Он всегда ездит сам, а если вдруг берет с собой кого-то из менеджеров, внимательно следит, чтобы тот не приближался к собственникам и не мог ничего рассказать.

— Вот дела! — Олег потрясенно покачал головой. — А что же американцы?

— Ну тогда продажи вроде бы выросли, так что американцев все устраивало. Хотя российский рынок для них никогда не был основным. В последние годы они вообще думали, не закрыть ли тут представительство в связи с санкциями. Но пока вроде все остается как есть. Понимаешь, получается, что, поскольку головной офис не считает российский рынок перспективным, собственников ничего не настораживает. Ни низкая ­динамика продаж, ни Крюков, который делает только то, что выгодно ему ­самому.

— Слушай, ну он же просто губит компанию, неужели никто этого не замечает? — не унимался Олег.

— Ну да, он сумел хорошо устроиться, — кивнул Роман. — Чего он только не делал. Например, ввел кабальные условия договоров для менеджеров и каждый год увеличивает план продаж. Его не волнует текучка. Новым менеджерам он обещает платить больше, чем старым, а потом штрафует их или вводит систему премий и уравнивает оклады. В компании нет бюджета на маркетинг и пиар — всем занимается Настя, помощница Крюкова. На нас тоже повесили кучу всего — вес­ти соцсети, устраивать семинары для клиентов. Бренд продвигаем только мы. Юриста он тоже уволил, и теперь, если что, нам придется самим идти в суд. А продавать-то когда? Еще у нас нет коммерческого директора, и финансы тоже распределяет Крюков. Ему так удобно, все процессы замкнул на себе. Он не только директор офиса, но и директор производства в 300 км от Москвы. Поди плохо?! И тут и там получает зарплату. В отпуск ходит, когда хочет.

Когда приезжает куратор, Крюк обязует всех делать красивые презентации и придумывать, как продвинуть товар. Но это все на бумаге. Куратор плохо говорит по-русски, так что он просто кивает и заносит в свой отчет гениальные идеи. А через какое-то время Крюк рапортует, что, мол, у нас сложный рынок или не хватает менеджеров. И американцы соглашаются со всем, что он говорит.

— И это при том, — добавил Сергей, — что Крюков сам должен двигать продажи! А ведь он ни одного заказа в компанию не принес, только контролирует, да презентации пишет. Все идеи идут от менеджеров, а он их выдает за свои.

Коллеги докурили и вернулись в мастерскую. Надо было нанести еще один слой пропитки на образец.

— Давай ты теперь — тренируйся, а мы будем помогать, — сказал Роман Олегу. — А то мало ли. Мы с Серегой уйдем вслед за Петром, и помочь тебе уже не сможем.

Петр, один из лучших менеджеров компании, неожиданно уволился пару недель назад.

— А почему он вдруг ушел? — спросил Олег. — Я, честно говоря, тогда так и не понял.

Роман пожал плечами, а Сергей стал рассказывать.

«Переживешь»

— Ты договор внимательно читал? Видел пункт про то, что директор по своему усмотрению может забрать клиентов у одного менеджера и передать другому? Вот Петр как раз на это и попал. Он начал разрабатывать крупного клиента — полгода его окучивал. Крюк обещал выплатить ему премию. Но когда клиент уже был готов подписать договор, Крюков неожиданно решил отдать его другому сотруднику. Объяснил так: Петр активный и деловой, без труда найдет еще кого-нибудь. «Переживешь!» — так ему и сказал. И знаешь, кому он передал это дело? Своему то ли двоюродному племяннику, то ли еще кому — родственнику, короче. Это его самый ценный сотрудник — все дела Крюкова покрывает, толком не продает ничего, зато в любой момент может дать исчерпывающую информацию о том, что творится за спиной директора.

— Стукач?

— Информатор, — усмехнувшись, поправил коллегу Сергей. — Вот ему клиент Петра и перешел. И премия ­соответственно. Петр в тот день только прилетел из командировки — и сразу в офис, уставший, весь на нервах. Конечно, он психанул и уволился. Ты, кстати, в курсе, что Крюков требует, чтобы после командировок все в тот же день приезжали в офис — никаких отгулов не дает?

— А вот еще был случай, — вступил в разговор Роман. — Крюк пообещал одному менеджеру выписать премию за то, что тот договорился с дилером продать через его фирму большой объем товара. А потом, как ты можешь догадаться, ни копейки ему не выплатил и еще возмущался: «Это же партнер продал, а не ты! Чего ты от меня хочешь?»

— Просто монстр какой-то, — ужаснулся Олег. Он закончил наносить пропитку на образец, и менеджеры, сняв рабочую одежду, пошли на третий этаж в столовую.

Обеденное время подходило к концу, и в столовой почти ничего не осталось: пришлось довольствоваться котлетами с остывшими макаронами.

— Слушайте, а как все выживают с такими окладами, если заработать процент от продаж нереально? — снова завел разговор Олег.

Роман с Сергеем переглянулись.

— Ну как выживают? — ответил Роман. — Многие менеджеры проталкивают на объектах свои бригады или фирмы, занимающиеся отделкой, а про товар компании даже не заикаются. Так они гарантированно получают откат, даже если бригада выходит на объект с материалами конкурента.

«Только вперед!»

Сотовая связь в мастерской работала плохо, так что теперь, когда менеджеры перешли в столовую, в вотсап одно за другим стали приходить сообщения.

— О, полюбуйтесь, что пишет Крюков в чате, — нахмурился Сергей.

— Уважаемые продавцы! Скоро приедет куратор. Вам надо подготовить планы презентаций. Уверен, вы знаете, как поднять продажи, и вас посетят блестящие идеи. Не время расслабляться! Только больше, только вперед! Напоминаю про обязательное совещание, которое состоится сегодня в 18:00. А также про корпоративный праздник — день рождения компании, который пройдет в эту субботу в 17:00 в кафе «Перекоп». Явка строго ­обязательна.

— Да… не удивил, — усмехнулся Роман. — Такими стандартными фразами он отписывается уже несколько лет. Разговаривать с ним по-человечески невозможно — он целый час будет ­произносить высокопарные речи, а в конце откажется выплачивать премию по KPI или еще какие-нибудь новые обязанности на тебя навесит. А если что-то обещает, об этом можно сразу забыть. И попробуй не пойти на праздник. Будет звонить, писать, отчитывать, а потом перед всем коллективом стыдить за то, что тебе все равно и ты не участвуешь в жизни компании.

Менеджеры спустились во двор и сели в корпоративную машину.

— Эх, в голове не укладывается, — посетовал Роман, пристегивая ремень безопасности. — У нас качественные материалы. Компания пришла на рынок одновременно с конкурентами, на таких же условиях. И что теперь? Конкуренты делают миллиардный оборот, а наш Крюков только рапортует, что рынок неперспективный. Дилеры отказываются с ним работать — о его «честном» слове уже вся страна знает. Грамотные менеджеры уходят из компании из-за его непрофессионализма. Да и я бы ушел, но мне уже полтинник — кому я теперь нужен? Хотя я ищу, конечно, куда бы ­податься.

— Ну постойте, мужики, — Олег наклонился вперед, чтобы коллеги, сидящие на передних сидениях машины, лучше его слышали. — Ведь очевидно, что Крюк тормозит работу компании. Посмотрите, у нас даже сайта нормального нет, текучка страшная. Вон начальник склада ушел две недели назад, сейчас и отгрузки самим нужно контролировать, логисты не справляются. Если Крюков замкнул на себе все процессы, надо как-то донести до собственников, что происходит на самом деле.

— Мы пробовали поговорить с куратором, — пожал плечами Сергей. — Не смогли до него достучаться. У него плотный график, он приезжает сюда на час-полтора, и Крюков не оставляет его без присмотра ни на секунду. В туалет вместе ходят. Как чувствует. А потом, где гарантия, что куратор к нам прислушается? На бумаге ведь Крюков — молодец, рисует красивые отчеты.

— Но надо же что-то делать! — не успокаивался Олег.

КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ: КАК ПОСТУПИТЬ МЕНЕДЖЕРАМ?

Павел Сошников, вице-президент компании «Световые Технологии»

Недавно мне на глаза попались результаты исследования Высшей школы экономики, в котором говорилось, что больше половины сотрудников российских компаний сталкивались с неадекватным поведением руководства. Очевидно, в их число входят и менеджеры описанной здесь организации. Ее директор присваивает себе успехи подчиненных, сваливает на них собственные неудачи, создает невыносимые условия труда, не выполняет обещаний. Хуже всего, что из-за него из фирмы уходят профессионалы: хороший специалист вряд ли будет мириться с подобной ситуацией. Остаются только те, кто не может реализовать себя на рынке труда. Они, естественно, «левачат», компенсируя, с одной стороны, материальный ущерб (низкие доходы после вычета штрафов) и с другой — моральный ущерб от работы в токсичной компании.

На мой взгляд, директор не сумел или не захотел выстроить бизнес-процессы так, чтобы людям комфортно было трудиться. Остановлюсь на нескольких проблемах, описанных здесь.

Первая — подход к нестандартным кастомизированным решениям для клиентов. Кастомизация — востребованная услуга, которая получает все большее распространение на рынке, и компания, предоставляющая ее, получает преимущество перед конкурентами. Как должен выстраиваться процесс? Однозначно не так, как тут описано: менеджеры по продаже не должны брать всю ответственность на себя. Кастомизация — командная работа, в которой задействованы различные подразделения: производство, логистика, продуктовый маркетинг и т. д.

Вторая проблема — закрепление клиентской базы за ­менеджерами. Как работать, когда «директор по своему усмотрению может забрать клиен­та у одного менеджера и передать другому»? Если менеджер лишается перспективного клиента, которого он «обрабатывал» полгода, он не получает премии. Это вносит неопределенность в трудовой процесс и дестабилизирует коллектив. Сошлюсь на опыт нашей компании. За каждым крупным заказчиком, работающим с нами, закреплен ключевой менеджер — и ему, независимо от того, как получен заказ: от клиента, от дистрибутора, через участие в тендере, — обязательно выплачивается бонус. И не только ему, но и всей команде, которая работает с клиентом, — и территориальному ­менеджеру, если объект находится в регионе, и операционисту, обслуживающему заказ. Таким образом мы избегаем конфликтов: в успехе проекта заинтересованы все члены команды, а не только основной менеджер, и никто не тянет одеяло ­­на себя.

Учитывая, что в компании накопилась масса проблем, процессы не выстроены и директор ориентируется только на собственные интересы, я считаю, что менеджерам нужно искать другое место работы. Не сомневаюсь, что организация движется к «закату»: конечно, на короткой дистанции описанный здесь метод руководства может давать неплохие результаты, о которых не стыдно рапортовать американцам, но стратегически он ведет к разрушению.

Василий Полюхович, директор по развитию бизнеса компании «Сан Марко Руссия»

Скажу сразу, что изменить ситуацию менеджеры не смогут, даже если начнут активно стучать во все двери. Ничего не даст и шумиха в социальных сетях. Крюков занимает руководящую должность уже 10 лет, а значит, он подробно изучил слабые стороны своего работодателя и вошел к нему в доверие. Собственники воспримут любую информацию о проверке деятельности Крюкова, в первую очередь, как месть обиженного сотрудника. Во вторую очередь, они рассмотрят компетенцию жалобщика и его вовлеченность в процесс. Учитывая, что никто из собственников не станет глубоко вникать в суть проблемы, проводя параллели и занимаясь внутренним расследованием, история канет в Лету и ничем не закончится. Поэтому менеджерам стоит сменить место работы, чтобы защитить свою нервную систему от стрессов, которые, без сомнений, будут преследовать их в этой организации снова и снова.

Увы, очевидно, что владельцы компании не рассматривают ее как единицу, приносящую прибыль. Присутствие на российском рынке для них — один из инструментов пиара: мол, несмотря ни на что, мы работаем в том числе и с Россией. При необходимости куратор мог бы без усилий провести независимый анализ рынка и сопоставить полученные результаты с реальностью. Несколько неудобных вопросов Крюкову и выборочное интервью членов команды позволили бы ему увидеть, как на самом деле обстоят дела в организации. Но равнодушие и безучастность собственников породили безнаказанность, что и вылилось в итоге в те преобразования, которые мы видим.

Скорее всего, Крюков поддерживает положительное сальдо компании на достаточном уровне, ­поэтому куратор не видит смысла активно участвовать в развитии бизнеса и довольствуется объяснениями гене­рального директора российского представительства. Компания служит для обогащения Крюкова и пренебрегает людскими ­ресурсами. Это, кстати, норма на рынке труда в США, где ротация, вплоть до полной замены сотрудников, проводится более или менее регулярно. Уверенность Крюкова, что «Москва большая», приводит к тому, что сотрудник легко заменяется человеком со стороны. В обозримом будущем профессионализм команды неизбежно снизится — как следствие, будут падать продажи и не исключено, что представительство закроют.

Что после этого будет делать Крюков? Думаю, мы увидим его в различных компаниях, где он красиво преподнесет «собственные достижения и многолетний опыт управления», и это сыграет с кем-то злую шутку. Взяв его к себе, следующий работодатель не сможет достигнуть обозначенных целей и лишь поте­ряет время.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/810039

2019-08-30T11:45:22.055+03:00

Mon, 02 Sep 2019 11:26:34 GMT

Когда корабль идет ко дну

Что делать, если гендиректор тормозит развитие компании

Менеджмент / Управление изменениями

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/6q/k8vca/original-q8o.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия