Как COVID-19 меняет правила для советов директоров | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Как COVID-19 меняет правила для советов директоров

Линн Пэйн
Как COVID-19 меняет правила для советов директоров
HBR /cherezoff/t_kimura/Getty Images

После начала пандемии советам директоров пришлось принять целый ряд непростых решений. Возьмем, например, выплату дивидендов. Раньше здесь не было никаких проблем — нужно было просто выполнить правила, применить прежние подходы практики или рассчитать сумму исходя из ожиданий акционеров и прибыли компании. Но в этом году пандемия COVID-19 погрузила экономику в кризис непредсказуемого масштаба и продолжительности — поэтому все стало намного сложнее. Теперь нужно учитывать и уравновешивать целый ряд факторов — по крайней мере, если у компании вообще есть деньги, чтобы платить дивиденды.

Советам пришлось обсуждать множество аспектов. Насколько справедливо платить деньги акционерам в год, когда сотрудников увольняют или отправляют в неоплачиваемый отпуск? Как это будет выглядеть со стороны? Какие преимущества компания получит (или потеряет), если последует (или не последует) призывам правительства по снижению дивидендов? Как любое из решений будет выглядеть со стороны и как скажется на репутации? Чего ждут акционеры и насколько они рассчитывают на дивиденды? Сколько у компании денег и каковы ее стратегические планы? Наконец, как разумнее поступить в условиях крайней неопределенности? Раньше решение требовало максимум нескольких минут — а теперь дискуссия может затянуться на час (или даже больше). А после этого нужно еще решить, как объяснить принятое решение.

В конце концов некоторые компании решили оставить дивиденды, а другие сократили или отменили их. В Великобритании и странах ЕС, где власти и центробанки призывали урезать дивиденды, крупные финансовые организации и многие компании последовали этому совету. В США большинство крупных банков постарались сохранить дивиденды — хотя власти и эксперты сомневались в правильности этого решения. Но к какому бы решению ни пришли компании, путь к нему не был прямым.

Это только одна из проблем, с которыми корпорации столкнулись после COVID-19. Теперь им придется принимать в расчет все больше требований и претензий самых разных участников. От них ждут большей общественной вовлеченности и социальной ответственности, а будущее остается абсолютно непредсказуемым. Все это осложняет работу советов директоров и ставит под сомнение классическую модель управления, сконцентрированную на интересах акционеров, которой компании придерживались в последние десятилетия.

Эта модель, основанная на так называемой «агентской теории» (agency theory), кажется, уступает место более глубокой модели управления. На первый план выходят здоровье и устойчивость компании. Пандемия более чем наглядно показала: для удовлетворения самых базовых потребностей общества — еда, кров, коммуникации и т. д. — нужна хорошая работа бизнеса, который существует не только для того, чтобы зарабатывать как можно больше для акционеров. А значит, совет директоров компании (который согласно закону отвечает за компанию) должен думать не только об акционерной прибыли, но и обо всех тех факторах, которые позволяют бизнесу создавать долгосрочную ценность. Как ни странно, это расширение круга деятельности не отменяет ответственность совета перед акционерами, а только меняет ее суть и границы.

Станет ли COVID-19 и в самом деле поворотной точкой в корпоративном управлении? Это пока неизвестно. Но очевидно, что пандемия уже поставила под вопрос главные положения агентской модели управления, что скажется на работе советов. В этой статье я опишу пять таких возможных изменений после COVID-19. Советы каждый год оценивают свою работу, и в 2020-м им стоит оценить свою готовность к изменениям в каждой из этих сфер.

Сбалансированный подход ко всем сторонам

Приоритет интересов акционеров — основа агентской модели управления. Но пандемия показала, насколько важны для жизнедеятельности и процветания компании в будущем все категории стейкхолдеров. Многим компаниям пришлось тяжело, потому что они лишились покупателей. Другие сократили кадры — остался только костяк. У третьих нарушились цепи поставок, кончились деньги на выплату кредитов или оказалось недостаточно капитала для продолжения деятельности. С начала кризиса руководители стали рассказывать совету о проблемах каждой из групп стейкхолдеров; здоровье и безопасность сотрудников и клиентов стали главным приоритетом части организаций. Некоторые инвесторы тоже заявляли, что в это сложное время нужно думать в первую очередь о работниках.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать