«20 лет крутых поворотов научили нас изобретать себя заново» | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

«20 лет крутых поворотов научили нас изобретать себя заново»

Райан Смит
«20 лет крутых поворотов научили нас изобретать себя заново»
Kim Raff

От редакции. По просьбе Harvard Business Review глава софтверной компании Qualtrics Райан Смит рассказал о том, как фирма добилась невиданного роста, переизобретая свою бизнес-модель.

В бизнесе, как и в жизни, одна из самых трудных задач — разрушить уже сделанное, чтобы выстроить нечто лучшее, найдя для этого самый правильный момент. Особенно если все идет хорошо. Компанию Qualtrics, которую мы с отцом, братом и другом основали в 2002 году, нам несколько раз пришлось переизобрести заново. Первый раз — в силу обстоятельств, но потом мы поняли: намного легче менять бизнес по своей воле, а не когда тебя вынудит к этому рынок или конкуренты. Ни одна крупная ставка, ни один крутой поворот не давали результата быстрее, чем за три-четыре года, так что мы научились затевать перемены в удачные для бизнеса периоды. Хотя понятно, что иногда выбора нет и приходится меняться даже в разгар кризиса.

Qualtrics начиналась как опросная компания с одним продуктом, ориентированная на исследователей. Для стартапа бизнес-модель со сравнительно небольшим рынком и требовательными, но небогатыми клиентами довольно необычна. Ни один венчурный капиталист не решится поставить на такую аудиторию. Но к началу 2010-х мы развились в мультитоварную компанию, помогающую организациям понять клиентский опыт, собрать инсайты о сотрудниках и вести маркетинговые исследования. В 2017 году мы создали платформу, позволявшую организациям контролировать четыре составляющих бизнеса: клиент, сотрудник, продукт и бренд. Благодаря этому в январе 2019 года нас за $8 млрд приобрела SAP — а двумя годами позже мы вышли на IPO с начальной ценой, втрое превышавшей эту сумму.

Каждый разворот на этом пути вынуждал нас заново выстраивать парк технологий, переписывать программы, менять подход к набору персонала и к работе в целом. Все это выливалось в серьезные затраты и риски. Но мы понимали: чтобы формировать рынок, надо трансформировать самих себя и создавать более устойчивую базу. Мы всегда стремились не к тому, чтобы сохранить уже работающее, а к тому, чтобы идти дальше и выше. Мы смотрели на рынок, на продукцию, на сотрудников и спрашивали себя: что еще нужно потребителям?

Ведь банкротится не тот, кто хочет меняться, а тот, кто всем доволен.

НОВЫЙ ПОДХОД К СБОРУ ДАННЫХ

Qualtrics родилась в подвале нашего дома в городе Прово (штат Юта). В начале 2000-х годов мой отец Скотт Смит преподавал маркетинг в Университете Бригама Янга. Реализуя консалтинговый проект для компании BellSouth, он понял, что исследования рынка можно проводить через интернет, не прибегая к дорогостоящей помощи профильных фирм. Вскоре после этого он заболел раком горла (к счастью, сейчас отец в ремиссии). Не дожидаясь конца его лечения, мы начали создавать софтверную компанию. Я тогда еще учился в Школе бизнеса Марриоттов при Университете Бригама Янга, но уже понимал потенциал проекта и решил бросить учебу, чтобы поддержать отца.

Мы всегда считали, что будущее Qualtrics — в помощи крупным организациям, но клиенты не сразу поверили в новый способ работы. Предложив онлайн-оценку настроения потребителя, мы опередили свое время. Помню, какими словами нам отказала одна авиакомпания в 2005 году: «Если нашим пассажирам что-то не понравится, они нам сами скажут». Тогда все так и представляли себе управление клиентским опытом. Если компания хотела узнать, что о ней думают потребители, она с готовностью отдавала кучу денег консультантам и традиционным исследовательским фирмам, после чего еще несколько месяцев ждала результата. Люди жили по принципу «лучшее — враг хорошего».

Мы сообразили, что лучше начать с более узкого рынка — ученых вроде моего отца, которые могли бы приспособить наш продукт для онлайн-исследований. Мы решили, что раз отец оценил наше решение, другие тоже проявят энтузиазм. Мы обратились к техническим и ИТ-директорам университетов. Им понравился наш продукт, но подписать на него весь вуз они были не готовы. Надо было придумать какую-то другую модель. Мы пошли непосредственно в бизнес-школы, к профессорам по маркетингу: у каждого из них бюджет был совсем невелик. Зато если нам удавалось убедить одного-двух, они приводили к нам всю кафедру маркетинга.

Пришлось потрудиться, но в итоге мы получали желаемый прорывной результат: вслед за кафедрой маркетинга нашим решением заражался весь университет. Сначала подключались социологи и психологи, а года через два-три те же директора, что когда-то отвергли нас, подписывали договор на целую организацию.

В этой стратегии был важный плюс: она заставляла делать продукт не только надежным, но и очень гибким. Поддержка по телефону сделала бы продукт слишком дорогим для ученых, так что софт должен был работать сразу и у всех, иначе это был бы провал. Пришлось создавать ПО, которое любой исследователь мог бы подстроить под свои уникальные задачи. В тот период мы работали под лозунгом «Решение должно быть достаточно изощренным, чтобы понравиться ученому с PhD, и достаточно простым, чтобы им мог пользоваться практикант». Это сразу задавало нам нужные рамки.

Еще одним плюсом стало то, что мы, по сути, сами создавали себе корпоративных клиентов: студенты, которые пользовались нашим решением, оставались верны ему и в аспирантуре, и в дальнейшей карьере. Помню, один человек с курса МВА в рамках летней практики реализовал на нашей программе полевой исследовательский проект в компании Heineken. К тому времени как он вернулся в бизнес-школу, решение Qualtrics так полюбилось пивоваренному гиганту, что они купили у нас лицензию на $60 тыс., лишь бы не расставаться с ним. Студент из Вашингтонского университета делал проект для Expedia — они тоже внедрили у себя нашу технологию.

Но тут ударил финансовый кризис 2008—2009 годов. Хоть мы и в Юте, далеко от Уолл-стрит, нам стало страшновато. У нас было 40 сотрудников, ни цента венчурных денег или заемного капитала, наша клиентская база состояла из ученых. Пора было меняться — прежде чем кризис сделает это за нас. Мы почувствовали, что время выходить на корпоративный рынок. Все организации, с которыми мы общались, были вынуждены сокращать затраты, и это было нам на руку: в момент, когда всем стали нужны срочные и точные решения, наш продукт работал быстрее и дешевле, чем традиционные фирмы консалтинга и рыночных исследований. Именно в период краха экономики корпоративные клиенты посыпались на нас как из рога изобилия. Свершалась настоящая революция в сфере данных. Данные стали валютой, точный расчет ценился на вес золота.

Хотя выручка от корпоративных клиентов уже перегоняла выручку от ученых, большинство сделок все еще заключалось на низовом уровне. Но в связи с изменением базы требовалось что-то решать. Мы уверенно росли, мы были прибыльны — но оставались при этом семейной конторой со штаб-квартирой в подвале и с клиентами-учеными с грошовыми бюджетами. Мы могли бы до конца своих дней работать в том же скромном ключе, ориентируясь только на академический рынок, — и так и не раскрыть весь потенциал своего бизнеса. Мы понимали, что пришло время разрушить созданное во имя лучшего.

ПРЫЖОК НА КОРПОРАТИВНЫЙ РЫНОК

Qualtrics научилась у выдающихся технологичных фирм привычке смотреть на серьезные решения с точки зрения возможности вернуться в исходную точку. Одни решения можно потом отменить, а другие влекут необратимые последствия. Простой пример: распределение капитала не отменишь, забрать деньги нельзя, а вот смену модели ценообразования можно отменить, то есть это весьма серьезное решение все-таки получится скорректировать. Стартапы часто страдают повышенной тревожностью и относятся к каждому принимаемому решению как к судьбоносному. Другая крайность — сразу хвататься за любую возможность, словно главное в жизни — это рост. Как же правильно? Научить организацию быстрее принимать отменяемые решения — и тщательно продумывать неотменяемые.

К 2012 году мы осознали, что стоим перед важнейшим решением, требующим сжечь свои корабли. У нас было уже более 4700 коммерческих клиентов, в том числе 600 университетов и половина списка Fortune 500. Корпоративный сегмент выглядел впечатляюще, но мы знали, что способны на большее. Мы получили от частного покупателя предложение приобрести компанию за $500 млн наличными. Впервые за 10 лет работы нас хотели купить. Предложение отдавало дань нашему стремлению взорвать рынок, а также давало возможность и мне, и отцу, и брату, и нашему другу никогда больше не работать. Решение было трудным, но мы отказали покупателю, ответив самим себе на множество вопросов, например: «какой компанией мы хотим быть?» и «как должны пойти дела, чтобы мы не пожалели об отказе?» Ответы стали нашей дорожной картой на будущее.

И мы поняли, что пора пройти точку невозврата. Отказываться от предложения о покупке имело смысл, только если мы собирались расти еще сильнее — а это означало сменить курс, несмотря на успешную работу. Мы обожали академический рынок (а он обожал нас) — но понимали, что для долгосрочного роста понадобится расширить фокус и перестроить стратегию в сторону корпоративных клиентов, а компания не была к этому готова. Я лично работал с корпоративными клиентами и видел получаемую ими от сотрудничества пользу. Они были готовы даже стать соинвесторами поиска нужных им решений. Все указывало на возможность серьезного расширения рынка, и мы решили, что пора сделать это. Но капиталовложения в продукт и вывод его на рынок требовались такие, что нам предстояло рискнуть компанией. Каждому из основателей надо было обрести недостающие навыки, пройдя трудное и долгое обучение. Кроме того, требовалась отмена многих правил, которые принесли нам успех, — например, запрета удаленной работы.

Мы забрали ресурсы из эффективно работавшего академического направления и сосредоточились на переходе с одного на множество продуктов и на разработке технологий, помогавших фирмам оценивать клиентский опыт. Заодно мы создали нацеленное на кадровиков направление инсайтов о сотрудниках. Приняв это решение, мы в который раз должны были пересмотреть технологии, заменить программы и переориентировать значительную часть наших 300 работников. 

ПАРТНЕРСТВО С ВЕНЧУРНЫМИ КОМПАНИЯМИ

Уверенности и в этом, и последующих наших решениях придавало хорошее знание клиентов. Я же был и первым продажником. Все наше руководство — независимо от функции — присутствует на встречах с потенциальными и существующими клиентами. Некоторые основатели компаний считают, что способны распознать будущий хит продаж, не общаясь с клиентами, но мне кажется, что таких интуитов очень мало. Я собираю знания на передовой. Взаимодействую с будущими и нынешними клиентами, прислушиваюсь к их потребностям и формирую представление о том, что им нужно, чтобы предложить решение, о котором они даже не мечтали.

Другой фактор, позволивший нам рискнуть и сделаться мультитоварной компанией с ориентацией на корпоративного заказчика, — это наше стремление во что бы то ни стало убедить сотрудников в необходимости перемен. Разумеется, беря паузу на пороге неотменяемого решения, мы готовы выслушать и сомнения, и здоровую критику. Конфликты в нашей компании неизбежны, ведь ею руководят братья! Но когда решение принято, мы просим всех поддержать его. Зачастую это значит отказаться от старых подходов к работе — и от любимых проектов, на которые люди успели потратить много часов на протяжении нескольких лет. Я люблю повторять: «Если вам трудно, скорее всего, вы на верном пути».

В тот год, когда нам пришлось отклонить $500-миллионное предложение, мы впервые обратились в Кремниевую долину за финансированием серии А. Для нас это был нестандартный шаг. До тех пор мы делали все на свои деньги и не привлекали внешний капитал. Мы получали прибыль и гордились своим необычным подходом, отказом от норм технологической индустрии. Но пришел день, когда нам понадобились партнеры, повидавшие таких, как мы, и способные помочь преодолеть порог в $1 млрд.

Если честно, нам была пора взрослеть. В 2009 году в фирму вернулся мой брат, уходивший в Google; у нас было множество других отличных талантов. А вот руководства с опытом продаж крупным компаниям или управления организацией с масштабом «единорога» мы так и не создали. Пришлось найти людей с бóльшими способностями и опытом, чем у нас. В результате мы заключили партнерство с двумя ведущими венчурными фирмами — Accel и Sequoia. Мы были убеждены в их заинтересованности: Accel, с самого начала распознавшая потенциал Facebook, по собственной инициативе прислала мне 17 писем еще до начала переговоров, а один из партнеров Sequoia тесно сотрудничал с моим братом в Google и хорошо знал и нас, и наш бизнес.

Я, конечно, очень переживал за эту сторону смены стратегии. Помню, как проснулся в холодном поту в ночь перед первой встречей с Майком Морицем из Sequoia. Я боялся, что они поставят условием перевод штаб-квартиры — и переезд семьи — из Юты в Калифорнию. Обошлось. Он спросил, собираемся ли мы сделать нечто выдающееся: сам Майк считал, что мы вполне способны на это. И сказал, что верит: мы справимся и из Юты. В конце концов, умные кадры живут везде. Мориц, как и мы, понимал: у Юты есть и ряд преимуществ, которыми славится Кремниевая долина, и вдобавок ряд собственных. Американцы часто выбирают наши места для проведения отпуска, поэтому качество жизни у нас очень высокое, и многие выдающиеся профессионалы его ценят. Это было в 2012 году — с тех пор в нашем городе Прово и вокруг него успел сформироваться едва ли не лучший в США кластер стремительно растущих компаний «Кремниевые склоны».

Итак, мы получили оптимальное сочетание клиентов, сотрудников и инвесторов и на полной скорости ринулись вперед. Из ориентированной на научное сообщество фирмы рыночных исследований с одним продуктом мы стали мультитоварной компанией, предлагающей корпорациям решения по клиентскому опыту, знаниям о сотрудниках и рыночным исследованиям. Мы переступили очередной порог — пути назад не было.

СТАРТ КАТЕГОРИИ XM

Следующее принципиальное решение без обратного хода было принято нами в начале 2017 года. К тому моменту мы процветали. Я собрал руководство в конференц-зале при штаб-квартире, которую мы прозвали NORAD (как командный центр аэрокосмической обороны Северной Америки), и предложил коллегам «высказаться против прямо сейчас, потому что дальше будет поздно» — такой призыв священник нередко произносит перед венчанием. На кону был переход от множества продуктов к единой платформе, на которой корпоративные заказчики могли бы управлять одновременно опытом взаимодействия с клиентами, сотрудниками, продуктом и брендом. Нам предстояло сжечь мосты и запустить платформу холистического управления опытом (Experience Management, сокращенно XM). В очередной раз мы шли ва-банк на самом гребне успеха. Как и пятью годами ранее, нам требовалось переизобрести самих себя. И риск снова был огромен.

Но мы вновь согласились, что это верный путь. Выигрышный для клиентов. Понятный для сотрудников. И приемлемый для инвесторов, которые не сомневались в нас. Скажу больше, буквально через пару месяцев после запуска платформы XM инвесторы вновь поставили на нашу фирму, выделив $180 млн в рамках инвестиций серии С.

Прошло менее двух лет — и стало очевидно, что мы были правы: организации стали заключать с Qualtrics договора быстрее прежнего. Продемонстрировав возможности ХМ, мы стали готовиться к роуд-шоу для осеннего IPO — и тут нами заинтересовалась SAP. У нас была построена стабильная, быстрорастущая компания, с самого начала сохранявшая прибыльность. Нам твердили, что рост и прибыльность несовместимы, но мы всегда оптимизировали бизнес-модель под оба эти показателя — и у нас всегда получалось. На том этапе наш проект лишь отдаленно походил на самого себя в юности. Именно тогда мы оказались перед главным выбором, который не было возможности отыграть назад. За три дня до того, как мы должны были объявить Уолл-стрит о своем выходе на IPO, SAP сделала нам выгодное предложение, от которого мы не смогли отказаться. С момента запуска ХМ-категории мы стремились открыть ее миру как можно быстрее, и ведь такой инструмент нужен любой организации. Когда SAP предложила нам $8 млрд — максимальную сумму за всю историю приобретений частных софтверных компаний, — мы согласились, потому что возможность донести ХМ до 437 тыс. клиентов этого колосса как нельзя лучше соответствовала нашим целям. Вложения нашего покупателя и все наши трансформации окупились в январе 2021 года, когда нас акционировали (SAP сохраняет контрольный пакет акций Qualtrics, в том числе все акции класса В, дающие ей дополнительные голоса).

В 2019 году — в день, когда нас купила SAP, — я присутствовал на телеконференции тогдашнего гендиректора компании Билла Макдермотта с инвесторами. Практически сразу кто-то из них спросил: «Как так вышло, что я ни разу не слышал о Qualtrics?» Я внутренне улыбнулся. Мы всегда подходили к работе нестандартно, спокойно строя прибыльную, обращенную в будущее и ценимую клиентами фирму. Мы последовательно трансформировали ее, стремясь с каждым преображением приносить все больше пользы все большему числу организаций. Даже после успешного IPO, спустя почти 20 лет после основания, мы все еще ощущаем себя новичками.

Не сомневаюсь, что мы и в будущем сумеем адаптироваться под динамичные рынки и клиентские требования. 20 лет крутых поворотов научили нас изобретать себя заново. Я пишу это в момент, когда Qualtrics (как и все прочие организации мира) не по своей воле стоит на пороге совершенно новой исторической ситуации. COVID-19 взорвал традиционные деловые процессы, спровоцировал сдвиги на рынке труда и не только. На этой волне мы создали новые продукты и услуги, помогающие работодателям и властям и педагогам всего мира отслеживать и реализовать интересы сотрудников, заинтересованных лиц, медиков и учащихся.

Нам нельзя бронзоветь. Силы и ресурсы, накопленные за годы работы, призваны помогать всем нам быстро меняться и адаптироваться. Каждый раз, разрушив себя, мы восставали из пепла, становясь сильнее и лучше.

Об авторе

Райан Смит (Ryan Smith) — сооснователь Qualtrics.

советуем прочитать
Когда вас критикуют
Хин Шила,  Стоун Дуглас
Covid-19: пять уроков итальянской трагедии
Гэри Пизано,  Раффаэлла Садун,  Микеле Занини
Тренинг для души
Елена Евграфова