Растопить лед: зачем заставлять единомышленников спорить | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Растопить лед: зачем заставлять единомышленников спорить

Сабина Наваз
Растопить лед: зачем заставлять единомышленников спорить
Aaron Burden / Unsplash

Мы считаем, что нам повезло, если в нашей рабочей команде редко случаются конфликты. Когда люди долго работают вместе, они находят ритм сотрудничества и следуют привычным моделям поведения, минимизирующим разногласия. Но со временем привычный способ работы может начать ограничивать производительность команды. Мы не часто отходим в сторону, чтобы оценить, не мешает ли атмосфера в команде, которую мы считаем «хорошей», генерировать прорывные идеи и результаты.

Вспомните, к примеру, последнее совещание команды. Все ли нашли общий язык? Могли ли вы предсказать, кто будет говорить и что он или она скажет? Возникли ли у вас разногласия? Как вам кажется, вы услышали всех или лишь нескольких человек?

Порядок взаимодействий в команде, влияет на то, как вы думаете о вашей компании. Если взаимодействия в вашей команде становятся предсказуемыми или вялыми, возможно, настала пора активизироваться. Инновации в работе, словно закипающая вода, требуют от нас повышения температуры, и тогда работа тоже закипит.

Повышение температуры на совещаниях команды означает создание достаточно продуктивного напряжения с помощью многообразия и разногласий, стимулирующих различные идеи. Большинство из нас хотят (слишком) быстро прийти к консенсусу и утопить отличающиеся точки зрения еще до того, как они всплывут. Молча поддерживать привычные идеи некомфортно. Высказывать идеи, идущие вразрез с принятыми в организации, трудно. Но если вы сделаете паузу, чтобы взглянуть на вещи по-другому, это создаст необходимый стимул для повышения качества обсуждения.

Чтобы избавиться от застарелых привычек в команде и изменить градус обсуждения на совещаниях, воспользуйтесь четырьмя ключевыми стратегиями.

Опирайтесь на цель

Создание продуктивного напряжения — опасная и тяжелая работа. Единственная причина рискнуть и пригласить других присоединиться к вам — это подходящая цель.

Четко объясните, почему вы повышаете градус обсуждения, чтобы другие не обвиняли вас в том, что вы внезапно напали на команду или сомневаетесь в качестве ее работы. Можно сказать: «Если наша цель — удвоить показатели в этом году, то вряд ли мы изменим результаты, продолжая мыслить по-старому. Давайте изменим способ взаимодействия и поиска идей». Напоминая себе и другим о цели, мы сосредотачиваемся на том, чего пытается достичь команда, и уменьшаем обиды и переживания.

Опишите поведение

Понаблюдайте, какое поведение остается незамеченным на ваших собраниях. Например, на нескольких встречах руководителей я замечала: «Во всех четырех группах, на которые мы делились, женщины вели заметки, а мужчины делали презентации». Или я могла сказать: «За два часа, что длится эта встреча, 17 из 43 человек еще не высказались». Эти небольшие замечания помогают лучше понять динамику происходящего в комнате.

Собранные данные часто демонстрируют тенденции: кто открывает разговор, как реагируют на слова конкретных людей, кто кого и когда перебивает. Обозначьте эти тенденции с помощью конкретных данных, например: «За последние 30 минут кто бы из производственной группы ни начинал говорить, его перебивают инженеры». Или: «Я заметил(-а), что каждый раз, когда поднимается вопрос отставания от графика, кто-нибудь немедленно предлагает объяснение, но никто не предлагает решения». Освещая данные и тенденции, вы помогаете команде проверить верность ее предположений, избежать привычных действий и повысить креативность.

Приветствуйте множество интерпретаций

Чем более удивительны ваши данные, тем важнее, чтобы вы предлагали другим интерпретировать множество их возможных значений. Попросите членов команды поделиться своими мыслями о том, почему в команде создается определенная атмосфера. Часто наша первая интерпретация — и предпринимаемые на ее основе действия — отражает узкий угол зрения, доступный нам со своей позиции в организации или в контексте конкретной повестки. Например, если инженеры постоянно перебивают членов производственной команды, группа может интерпретировать это по-разному:

• Инженеры защищаются, поскольку задерживаются с рабочим продуктом.

• Положение инженеров в организации выше, и они чувствуют, что могут перебивать других.

• В прошлый раз в задержке обвинили группу инженеров, хотя виноваты были не только они.

• Инженеры стараются поддержать производственную команду с помощью дополнительных данных.

Часто группы вязнут в непонимании и конфликте, застряв на одной единственной интерпретации. Подобные истории могут содержать противопоставление «мы и они», где «мы» становится пострадавшей стороной. Слушая интерпретации наших коллег, мы можем обнаружить совсем другой набор версий, а не злой умысел — и эти предположения имеют такое же право на существование, как и наши собственные. Делясь своим восприятием, мы расширяем всеобщее понимание лежащей в основе проблемы. Поставив более всесторонний диагноз, мы можем прийти к более удачному решению.

Отказывайтесь от вариантов по умолчанию 

Когда команда выявит модели поведения по умолчанию и поделится различными возможными причинами, из-за которых они возникли, у всех появится более ясное понимание того, как их воспринимают. Воспользуйтесь этими новыми знаниями, чтобы разрушить привычные модели.

Как-то раз я проводила выездное мероприятие для руководителей высшего звена и заметила, что Рауль, глава производственного отдела, всегда выступает первым. Постепенно технический директор становился все тише, а финансовый директор спорил с Раулем, отвлекаясь от главной темы. После того как я указала на эту модель, Рауль пообещал молчать, пока не выскажутся, как минимум, два человека. Поначалу другие стали участвовать активнее, пока мы не столкнулись с противоречивым вопросом. Повисла тишина. Группа вернулась к привычной модели и в надежде посмотрела на Рауля. Но он помнил об обещании не выступать первым и молчал. В конце концов операционный директор предложил новую идею, понравившуюся команде. Пользуясь нашими интерпретациями данных и моделей, мы можем отказываться от вариантов по умолчанию, тем самым уменьшая функциональные нарушения и усиливая вклад каждого.

Если вам нужно трансформировать атмосферу в вашей команде или отказаться от привычного образа мышления, чтобы изменить показатели бизнеса, возможно, вам стоит разрушить устоявшиеся модели поведения и воспользоваться передовыми идеями и новыми возможностями.

Об авторе

Сабина Наваз (Sabina Nawaz) — коуч, консультирует топ-менеджмент компаний, входящих в список Fortune 500.

советуем прочитать
История о человеке, мосте и мешке золота
Касперской Натальей расказанная