Как руководить сотрудником, когда он переживает сильные потрясения | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Как руководить сотрудником, когда он переживает сильные потрясения

Кэролин О'Хара
Как руководить сотрудником, когда он переживает сильные потрясения
Фото: mattjeacock/Getty Images

В жизни каждого из нас время от времени происходят события, заставляющие отвлечься от работы — болезнь родственника, развод, смерть друга. В такие моменты невозможно ждать от работника максимальной производительности. Но чего вы — как менеджер — можете ожидать? Как можно помочь этому человеку позаботиться о своем эмоциональном состоянии и в то же время не забыть о том, чтобы он выполнял свои рабочие обязанности (по крайней мере, в доступном ему объеме)?

Что говорят эксперты

Работа с сотрудником, переживающим напряженную жизненную ситуацию, — «один из настоящих вызовов», с которыми приходится сталкиваться любому начальнику, объясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Трудно быть боссом». Большинство из нас пытается отделять профессиональные проблемы от личных, однако все мы сталкиваемся с ситуациями, в которых они вынужденно пересекаются, и восприятие вас как лидера зачастую зависит от того, как вы справляетесь с подобными трудностями.

Вам необходимо проявлять эмпатию, одновременно оставаясь профессионалом и стараясь поддерживать продуктивность деятельности команды. Это отличная стратегия, отмечает Энни МакКи, старший научный сотрудник Высшей школы преподавания Университета Пенсильвании, автор книги «How to Be Happy at Work». Ниже несколько советов о том, как работать с сотрудником, переживающим кризис.

Будьте открыты для общения

Люди не всегда готовы поделиться своими переживаниями с начальством и рассказать, что один из их родителей безнадежно болен или они переживают из-за подходящих к концу отношений, отмечает МакКи. Возможно, они настолько изнурены или растеряны, что из-за этого начинают опаздывать на работу или срывать сроки. Зачастую первая задача, встающая перед менеджером, — просто-напросто не упустить из виду знаки, свидетельствующие о том, что в жизни работника происходят печальные события. Найдите время на то, чтобы установить хорошие отношения с сотрудниками, — тогда вы сможете заблаговременно заметить возникшие неприятности. Если вы будете поддерживать в офисе атмосферу эмпатии, люди с большей вероятностью будут предупреждать вас, что в их жизни наступили нелегкие времена.

Не лезьте в чужую жизнь

Будучи лидером, вы должны обладать способностью проявлять эмпатию и заботу, но в то же время вы не должны становиться другом вашего сотрудника, которому он доверяет самое сокровенное. В конце концов, в ваши служебные обязанности не входят функции психотерапевта, поэтому не задавайте сотруднику большого количества вопросов о его проблемах. Поскольку вы обладаете определенной властью над ними, работники могут почувствовать себя обязанными рассказать больше, чем им хотелось бы. «Вам нужно заботливое отношение к сотрудникам, а не дружба с ними», — отмечает Хилл. Многие менеджеры совершают эту ошибку и путают симпатию с доверием или уважением. Хороший руководитель обладает способностью идентифицировать и понимать потребности и опасения других людей, объясняет МакКи. Одновременно он старается, чтобы все работники были сконцентрированы на своих первостепенных задачах, то есть работе.

Сначала выслушайте, а потом предлагайте

Когда вы разговариваете со своим сотрудником о постигших его неприятностях, сначала выслушайте, не бросайтесь тут же предлагать какой-то особый план действий, рекомендует Хилл. Возможно, ему просто нужна аудитория, готовая выслушать, насколько тяжело заботиться о больном родственнике, или возможность объяснить, почему развод повлиял на способность к концентрации внимания. Если вы тут же предложите взять отпуск или перестроить свое расписание, сотрудник может начать отдаляться от вас, поскольку ожидал совершенно другой реакции. Лучше спросите, что вы вдвоем можете предпринять, чтобы справиться с проблемой снижения продуктивности в столь сложный период. Попробуйте употреблять местоимение «мы» («Как мы можем помочь тебе?»), советует Хилл. Возможно, у сотрудника уже есть идея, подходящая для временного решения проблемы: взять несколько выходных, передать проект коллеге или составить для себя расписание чуть легче. И возможно, эта идея покажется вам подходящей.

Знайте, что вы можете предложить

Возможно, вы готовы дать переживающему утрату сотруднику несколько недель отпуска или предложить беременной женщине с высокой вероятностью выкидыша возможность работать из дома. Однако решение не всегда принимается исключительно вами. «Вы можете проявлять сочувствие и понимание, но вы также можете работать в компании, где такой подход не всегда распространен», — отмечает Хилл. Конечно, если вы способны творчески подойти к вопросам гибкого графика, изменений объемов нагрузки или временной договоренности о работе из дома, поступайте как считаете нужным. Но также убедитесь, что вы понимаете ограничения, накладываемые корпоративными правилами на условия предоставления краткосрочного и долгосрочного отпусков, и возможные бюрократические затруднения перед тем, как обещать что-нибудь сотруднику. Объясните, что перед тем, как брать на себя какие-либо обязательства, вам нужно проверить возможные варианты.

Если сотруднику необходимо обратиться к психологу или начать посещать группы поддержки для людей, страдающих зависимостью от алкоголя или наркотиков, вы можете рекомендовать ему центры, указанные страховой компанией вашего работодателя. Однако предварительно узнайте о качестве предоставляемых ими услуг. «Последнее, что вам нужно — это отправить испытывающего проблемы сотрудника к людям, которые ничем не смогут ему помочь», — объясняет МакКи.

Регулярно следите за ситуацией, чтобы убедиться, что с вашими работниками все в порядке

Вне зависимости от того, приняли ли вы уже решение или все еще пребываете в раздумьях, время от времени справляйтесь о состоянии вашего сотрудника, останавливаясь у его рабочего места (но не забывая о праве на частную жизнь) или отправив короткое письмо по электронной почте. Так не только ваш подчиненный поймет, что вы заботитесь о нем, но и вы сами сможете лучше понять, насколько успешно он справляется со своими проблемами. Можно просто спросить «Как вам кажется, вы справляетесь?», рекомендует Хилл. Если он ответит утвердительно, вы можете сказать: «Держите меня в курсе, чтобы мы оба могли избежать неприятных сюрпризов. Если почувствуете, что ситуация негативно на вас влияет, без колебаний обращайтесь ко мне, чтобы мы проанализировали проблему и при необходимости нашли новые решения».

Учитывайте рабочую нагрузку

Вам также необходимо учитывать, сможет ли продолжительное отсутствие работника негативно сказаться на клиентах или других членах команды. Если такая вероятность существует, постарайтесь свести риски к минимуму, облегчив объем загруженности сотрудника. Если в коллективе есть люди, способные и выражающие готовность взять на себя часть его проектов, вы можете временно передать им работу над ними. Не забудьте вознаградить подчиненных, согласившихся взять на себя дополнительные обязанности. Затем установите временные рамки для любых изменений, которые вам может потребоваться внести. Если сотрудник знает, что его ситуация будет продолжаться еще около 6-8 недель, установите для себя срок, в течение которого вам нужно будет встретиться с ним и обсудить ближайшие перспективы. Разумеется, зачастую очень сложно предсказать развитие событий. В таком случае можно установить промежуточные временные отрезки, по истечении которых вы будете встречаться и обсуждав ситуацию, а также вносить необходимые изменения в рабочий процесс. Вне зависимости от произведенных перемен, будьте предельно откровенны относительно своих ожиданий. Реалистично относитесь к сотрудникам и не ставьте перед ними невозможных задач. «Ваши поручения принесут сотруднику пользу, если они тесно связаны с рабочими реалиями», — поясняет МакКи.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Стратегия напора
Дайан Кутю
Высокая цена гибкости
Гретхен Гэветт