Менеджмент / Управление персоналом

Как нанять лучших специалистов и не разориться

Как нанять лучших специалистов и не разориться

14 августа 2018|Амелия Фридман

Как основатель компании, я постоянно ищу компромисс, чтобы нанять лучших специалистов и при этом не разориться. Не всегда получается держать зарплату на уровне рынка (то есть высокой), а специалисты нам нужны первоклассные, потому что мы строим бизнес с нуля. Что если разработчик просит зарплату с шестью нулями, а у опытного продавца четверо детей учатся в частной школе? В нашей компании Hatch Apps мы научились подходить к этому творчески.

Вот несколько стратегий, которые мы использовали. Надеюсь, они пригодятся как основателям совсем новых стартапов с ограниченным финансированием, так и владельцам более зрелых организаций со скромным бюджетом. Многие советы предполагают вложения, но они помогут извлечь больше выгоды из каждого потраченного доллара и свести к минимуму риск потерять деньги, если новые сотрудники не справятся с задачами.

Платите за результат. Нанимая сотрудника, которому мы не можем предложить зарплату того же уровня, что у его текущего работодателя, мы предлагаем заманчивую систему бонусов, комиссионные выплаты и другие вознаграждения за результаты работы. Таким образом, оплату они получают соразмерно прибыли, которую принесли компании. Сумма может быть равна их текущему окладу или превышать его. Кроме того, сокращается разница между тратами и поступлениями, поскольку вы платите сотрудникам, как правило, только по факту получения дополнительных средств.

Оплата по результатам работы распространяется не только на команду продаж. Вы можете выплатить маркетологу бонус в двойном размере, если он приведет вдвое больше перспективных клиентов, или повысить зарплату разработчика, если продукт будет сдан вовремя. Обсуждая предложение, обговорите достижимые цели и согласуйте ожидаемые от кандидата результаты, если вы считаете, что он действительно настолько хорош. Но будьте внимательны: вознаграждение должно касаться только тех показателей, которые находятся в зоне ответственности этого сотрудника. Иначе вы рискуете разочаровать его, а это может привести к увольнению.

Талантливые специалисты с энтузиазмом относятся к идее оплаты по результатам работы, особенно если есть перспектива со временем зарабатывать больше. И еще один плюс. Оплата по результатам обычно отпугивает менее компетентных кандидатов, которые не могут выполнить то, что обещают. 

Покрывайте расходы до вычета налогов. Парковка, проездной на метро, абонемент в спортзал, оборудование, перекусы и обеды в офисе — за год накапливается довольно много расходов на каждого сотрудника. Мы, например, только за парковку отдаем по $300 в месяц. Оплачивая все это из средств компании (или даже из прибыли до вычета налогов, если ваша компания из США) можно сэкономить. В Hatch Apps мы покупаем компьютеры, оплачиваем проезд, парковку, а еще даем подарочные карты продуктовых магазинов.

В США можно облегчить себе задачу и обратиться к вашему партнеру по расчету заработной платы или в компанию по лизингу персонала. У них часто есть контакты с местными транспортными агентствами или другими организациями, которые смогут предоставить льготные условия для ваших сотрудников. Кроме того, они помогут избежать ошибок в расчетах налогов на дополнительные льготы, которые в противном случае могут дорого обойтись, ведь сотрудники не будут рады налогам на свои бесплатные привилегии.

Снизьте риск текучести кадров. Смягчить или сократить риск можно с помощью премии при приеме на работу или квартальных премий, которых работник лишится, если решит покинуть компанию. Бонус при приеме на работу поможет переманить руководителя из другой компании, когда еще не выплачивалась ежегодная премия или не составлен график выплаты бонусов. Это станет компенсацией за то, от чего сотруднику придется отказаться при уходе с прошлой работы. Такие траты полностью окупятся благодаря тому, что ценные сотрудники останутся с вами.

Вкладывайте в обучение и профессиональное развитие. Заинтересуйте кандидата возможностями роста и продвижения в вашей компании. Успешные специалисты привыкли инвестировать в карьеру и хотят продолжать это делать. Мы выделяем нашим сотрудникам время для развития новых навыков или, например, для выступлений на конференциях. Хотя наша компания небольшая, мы просим сотрудников ставить цели по профессиональному развитию и сообщать о своих успехах раз в квартал. Мы жертвуем несколькими часами рабочего времени в месяц, но позднее они окупятся: сотрудники станут эффективнее благодаря новым навыкам и знакомствам.

В стартапах часто можно встретить программы наставничества: в паре работают молодой и более опытный специалисты, а старшие руководители пользуются поддержкой внешних консультантов или инвесторов. Для сотрудников мы организуем личные встречи за чашкой кофе с экспертами в их области и еженедельные ланчи с интересными людьми из нашей сферы, на которых те делятся опытом и обучают нас чему-то новому. Необязательно выбирать дорогие программы, особенно если компания небольшая. Важно показать, что вы помогаете сотрудникам расти: это точно привлечет много кандидатов.

Поощряйте сотрудников долевыми инструментами или участием в прибыли. Опционы на акции компании — основная составляющая компенсационного пакета в таких стартапах, как наш. Мы используем схему четырехлетнего вестинга с годовым порогом: если новый сотрудник уходит в первый год работы, он лишается права на акции. Мы объясняем сотрудникам, что они получат доход в случае роста компании, и обсуждаем, как они могут способствовать росту цен на акции. Некоторые компании разделяют прибыль между сотрудниками, так что каждый забирает свою установленную долю в конце каждого квартала. В обоих случаях команде выгодно, когда компания преуспевает, ведь вознаграждение соответствует результатам работы.

Стремитесь к балансу и гибкости. Рассмотрите неденежные формы поощрения: лояльная политика отпусков и больничных, гибкий график, возможность удаленной работы, сокращенный рабочий день по пятницам летом или длительный отпуск для сотрудников с большим стажем. У нас действует политика неограниченных отпусков. При этом члены нашей команды обязаны брать по крайней мере три недели отпуска в год. Мы позволяем им работать из дома и не ставим ограничений по рабочим часам. Подобные бонусы особенно привлекательны для тех, у кого есть семейные обязанности. Например, значительно проще ухаживать за заболевшим ребенком, если у вас есть возможность работать из дома.

Повышайте должностной статус сотрудников. Некоторым кандидатам можно предложить должность выше той, которую они занимали на прошлой работе (только если это не приведет к беспорядку в организационной структуре и не вызовет зависть других работников). Это не затратно для вас, а для сотрудника это станет хорошим стимулом, если он думает о следующих карьерных шагах. Важно отметить, что обязанности должны соответствовать должности, в противном случае работник уйдет в другую компанию на ту же позицию с более подходящими обязанностями.

Самое главное — дать сотрудникам наполненную смыслом работу, а затем уже ресурсы, которые необходимы им для успеха. Продуманный компенсационный план в денежной и неденежной форме покажет, что вы цените свою команду. Но хорошая оплата труда и несколько бонусов не удержат сотрудников, если работа сама по себе не приносит удовлетворения. Система вознаграждений должна работать вместе с корпоративной культурой. Создайте благоприятную культуру, и люди захотят присоединиться к вашей команде и надолго останутся в вами.

Об авторе. Амелия Фридман — главный операционный директор платформы Hatch Apps, которая помогает создавать приложения без написания кода. Амелия — участник программ Y Combinator Fellow и Halcyon Fellow для перспективных основателей стартапов, также она входит в число ста лучших лидеров в области высоких технологий по версии журнала Washingtonian. 

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/778128

2018-08-14T08:48:15.000+03:00

Tue, 14 Aug 2018 14:56:23 GMT

Как нанять лучших специалистов и не разориться

Семь стратегий для стартапа, который вынужден экономить на зарплатах

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/6a/12essq/original-1ds4.jpeg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия