«Они не хотят работать»: как повысить вовлеченность персонала

«Они не хотят работать»: как повысить вовлеченность персонала
|31 мая 2021| Стив Главески

По данным Gallup, 85% работников не вовлечены в работу. Несовпадение сильных сторон и ценностей, отсутствие личного развития, командно-административные методы управления, мелкий масштаб работы, опирающаяся на многочисленные процессы и сопротивляющаяся переменам культура — все это не способствует заинтересованности.

И так было еще до того, как в результате пандемии более половины квалифицированных работников в мире были вынуждены перейти на удаленный режим работы, при котором физическая разобщенность еще больше снижает вовлеченность.

По мере того как границы между работой и домом стираются, люди работают дольше, несмотря на тот факт, что, по словам Кэла Ньюпорта, автора бестселлера «Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World», «три-четыре часа непрерывного, спокойного погружения в работу каждый день — это все, что нужно, чтобы выйти на качественно новый уровень продуктивности и жизни в целом».

Великий эксперимент с работой из дома предлагает возможность пересмотреть применяемые организациями подходы и изменить их к лучшему. Давайте рассмотрим следующее:

Асинхронные коммуникации

Мэтт Мулленвег, CEO компании Automattic, на движке которой работает 35% веб-сайтов в мире, не понаслышке знаком с удаленной работой. Его команда численностью в более чем 1 тыс. человек полностью децентрализована. Мулленвег подчеркивает, что для беспроблемной работы удаленных сотрудников важны асинхронные коммуникации — возможность отвечать на сообщения, когда будет удобно, а не в режиме реального времени. Когда мы можем отказаться от оперативности, мы строим культуру вокруг дозированных письменных коммуникаций. Это помогает работникам интеллектуального труда тратить больше времени на глубокую, значимую работу.

Но большинство организаций, недавно перешедших на удаленную работу, попросту пытаются воспроизвести онлайн работу в офисе с ее постоянными потоками электронной почты, сообщений в мессенджерах и звонков. Вот как менеджеры могут изменить ситуацию:

Призыв к действию

  • Оценивайте сосредоточенность и результаты выше, чем скорость реагирования.

  • Поощряйте действия по группировке информации перед отправкой мессенджером и электронной почтой.

  • По возможности пользуйтесь письменными коммуникациями вместо встреч и звонков.

Минимально необходимые процессы

Во время Второй Мировой войны Управление стратегических служб разработало «Простое практическое руководство по диверсиям и саботажу» с целью проникновения в организации гитлеровской коалиции и подрыва их деятельности. Приведем несколько заслуживающих внимания цитат:

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/872090

2021-05-31T18:39:10.129+03:00

Mon, 31 May 2021 15:39:10 GMT

«Они не хотят работать»: как повысить вовлеченность персонала

Что делать, если сотрудники не вовлечены в работу

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/47/13q5p4/original-1fhi.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия