Осваиваем систему управления | Harvard Business Review Russia
Продажи

Осваиваем систему управления

Дэвид Нортон , Роберт Каплан
Осваиваем систему управления

Успешное воплощение стратегии зависит от двух факторов: «совпадения» стратегии и повседневной деятельности компании, а также от умения применить нужные инструменты на каждом этапе реализации стратегии.

Вскоре после успешного IPO компания Conner Corporation (название изменено) начала терять почву под ногами. Руководство, как и прежде, раз в месяц проводило однодневные совещания по вопросам управления, но они изменились.

Раньше с утра обсуждали производственные вопросы, а во второй половине дня — стратегические. Но поскольку компании важно было выполнить хотя бы квартальный план, то операционные вопросы начали вытеснять стратегические из повестки дня. Каждый раз, когда анализировали полученные за месяц финансовые результаты, доходы оказывались ниже, а затраты выше запланированных. Менеджеры часами обсуждали, как сократить этот разрыв — за счет ценообразования, снижения мощностей, сокращения штата и других административно-хозяйственных расходов или проведения маркетинговых акций и т.д. Один из руководителей заметил: «Сейчас не до стратегии. Если провалим квартальные показатели, то обанкротимся. Приходится жить сегодняшним днем».

Подобно Conner, многие организации, в том числе государственные, на деле узнают, что такое закон Грешема («Худшие деньги вытесняют из обращения лучшие») применительно к совещаниям на высшем уровне: обсуждение нынешней плохой ситуации неизбежно вытесняет разработку хорошей стратегии. Попав в эту ловушку, компании превращаются в этаких хромоножек: со скрипом выполняют квартальные планы, но не успевают думать о том, как изменить стратегию, чтобы найти новые источники роста или как разорвать порочный круг краткосрочных финансовых потерь. Аналитики, инвесторы и члены совета директоров начинают сомневаться в профессионализме руководства.

Мы же считаем, что слабые экономические результаты компании объясняются недостатками ее системы управления, а не безграмотностью или леностью менеджеров. Под системой управления мы понимаем методы, которыми компания пользуется, чтобы разрабатывать стратегию, на ее основе выстраивать операционную деятельность, следить за их эффективностью и вовремя их корректировать. Но мало кто умеет день за днем реализовывать стратегию: согласно исследованиям последних 25 лет от 60 до 80% компаний недотягивают до заданных показателей.

Предотвратить невыполнение плана можно, если создать замкнутую систему управления (см. врезку «Замкнутая система управления увязывает стратегию и операционную деятельность»). Петлеобразная система состоит из пяти элементов-этапов: разработка стратегии с помощью разного рода инструментов, процедур, при которой учитывается миссия компании, курс ее развития и ее ценности; анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и рисков (так называемый SWOT-анализ); управление, ориентированное на создание акционерной стоимости; позиционирование; определение основной деятельности для разработки стратегии. Когда стратегия сформулирована, определяются конкретные цели и инициативы; при этом используются другие инструменты (карты стратегии, сбалансированная система показателей эффективности) и запускаются другие процессы. Начиная реализовывать стратегию, компания привязывает ее к операционной деятельности с помощью третьего набора инструментов и процессов (управление качеством и бизнес-процессами, реинжиниринг, схемы бизнес-процессов, скользящее прогнозирование, функционально-стоимостной анализ затрат, распределение затрат на основе видов деятельности, динамическое бюджетирование). По ходу реализации стратегии менеджеры постоянно анализируют данные — операционные и внешние, касающиеся конкурентов и бизнес-среды.

ЗАМКНУТАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ УВЯЗЫВАЕТ СТРАТЕГИЮ И ОПЕРАЦИОННУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Не слишком впечатляющие результаты работы большинства компаний объясняются несогласованностью их стратегии и операционной деятельности. Как прочно связать их между собой, показывает представленная ниже диаграмма. Прежде всего компания формулирует стратегию, в стратегическом плане устанавливает ее цели и намечает конкретные стратегические инициативы. Затем, руководствуясь стратегическим планом, компания составляет операционный план и определяет, какие ресурсы необходимы для его выполнения. По мере реализации намеченного менеджеры постоянно отслеживают и анализируют производственные результаты, а также данные о работе конкурентов и состоянии бизнес-среды — благодаря этому они видят объективную картину происходящего и понимают, насколько удачна принятая ими стратегия. Периодически они корректируют стратегию, обновляя то, что устарело или оказалось ошибочным. С этого начнется новый цикл стратегического планирования и реализации стратегии.

И наконец, они периодически оценивают и корректируют стратегию, обновляя ее и отказываясь от всего устаревшего или ошибочного; с этого начинается следующая петля системы управления.

Такая система требует бережного обращения. Часто сбой происходит в самом начале, когда компания, утвердив общую стратегию, не может спустить ее на землю — определить конкретные цели и задачи, понятные менеджерам среднего и низшего звена. Но успех не гарантирован, даже если это удается сделать. Руководители порой не учитывают, что инструменты, благодаря которым не прекращается повседневное совершен­ствование, не соответствуют этим формализованным задачам. Или, как в Conner, на одном совещании пытаются обсуждать и производственные, и стратегические вопросы, из-за чего обрывается петля — она рвется на месте анализа и корректировки стратегии.

Ниже, описывая структуру и функционирование системы стратегического планирования, исполнения запланированного, постоянного анализа и устранения ошибок, мы будем отталкиваться от собственных исследований и опыта консультирования организаций. Мы расскажем, какими инструментами менеджеры могут пользоваться на разных этапах (см. врезку «Инструментарий системы управления»). Мы покажем, как интегрировать их в систему, которая связывает воедино стратегическое и операционное управление.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Автоматизация для продавцов
Котлир Марк,  Ли Фелисса,  Индерриден Эдвард
 Как читать не читая
Ирина Гусинская