Сергей Семенов, Schneider Electric: «Инновационная энергетика против синдрома помещика»

Сергей Семенов, Schneider Electric: «Инновационная энергетика против синдрома помещика»
22 октября 2020

Из потенциальных препятствий на пути четвертой промышленной революции самые реальные — консервативные руководители. Но во все отрасли приходят молодые менеджеры с новыми ценностями. Директор бизнеса «Энергоэффективность и устойчивое развитие» в России, СНГ и Польше компании Schneider Electric Сергей Семенов рассказал, как в энергоотрасль на смену устаревшей инфраструктуре пришли цифровые подстанции, а на место недоверчивых управленцев — экономные технократы, и как он сам соединил в профессии творчество и технологии.

Пять фактов о Сергее Семенове

1. Своим главным конкурентом считает менталитет российских заказчиков.
2. Уверен, что главное не профильное образование, а горящие глаза.
3. Сидя дома на карантине, вечерами учился играть на гитаре.
4. До переезда в Москву из портового Новороссийска собирался сделать карьеру в event-индустрии.
5. Для колонизации Марса возьмет с собой гитару, футбольный мяч и банный веник.

Сергей, вы учились в Морском университете, а карьеру в итоге сделали в энергетике. Как так вышло?

В начальной школе я вообще хотел стать дипломатом. Хотя не очень понимал, чем конкретно он занимается. Но когда меня спрашивали, я уверенно называл именно эту профессию. Одноклассники надо мной шутили: «А почему дипломатом, а не чемоданом?» Потом я увлекся технологиями, изучал экономику и ИТ в Морской академии в Новороссийске и в аспирантуре в Москве, — словом, в энергетике я себя вообще не видел. Но на первом же месте работы в крупной управляющей компании мне доверили руководить проектом интеграции системы SAP для электросетевой компании. Вскоре я вырос до руководителя департамента технической политики и понял, что энергетика может быть не такой скучной, как я ее себе представлял. Скажем, у Schneider Electric огромное количество аналитических систем с элементами искусственного интеллекта и машинного обучения, которые сравнивают и оптимизируют потребление энергоресурсов заводов по всему миру. Мне очень интересны такие проекты, где есть симбиоз энергетики и ИТ.

И сейчас таких проектов, наверное, все больше?

Конечно. Это новая реальность, она повсюду. Недавно в отпуске я увлекся бегом и аудиокнигами, из которых узнал забавный факт: сегодня на одного человека на планете приходится больше мобильных устройств, чем туалетов. Естественно, в этом новом мире цифровых сервисов капитализация растет не в нефтяных отраслях, как в нулевые, а в ИТ-секторе. При этом повсюду развивается тренд на сервисную модель потребления: нам с вами проще воспользоваться каршерингом, а не покупать свой автомобиль, оформить подписку на музыку или фильмы, использовать коворкинги. Те же процессы происходят и в бизнесе. Schneider Electric, которая всегда шла в ногу со временем, меняется в том же направлении: мы все чаще выступаем в качестве интегратора, предоставляя услуги и решения, а не только оборудование. Мы уже давно продаем не только трансформаторы и энергоцентры, а сервисы по достижению экономии предприятиями.

Энерджи шэринг?

Примерно. Это называется Energy As a Service (энергия как сервис — прим. ред.). То есть мы предлагаем сервисы, которые гарантированно снизят потребление крупных предприятий, и зачастую без первоначальных инвестиций заказчика. У нас нет задачи «продать что-нибудь ненужное» — только то, что позволит сократить производственные расходы, в ином случае мы возвращаем клиенту 100 % инвестиций. То есть мы полностью структурируем проект: от технического решения до финансовых инструментов и балансовой принадлежности и предоставляем гарантии окупаемости.

Цифровизация и спрос на сервисы появились не сегодня. Вы работаете в отрасли уже 13 лет. Когда и как вы лично на себе почувствовали, что наступила новая эпоха?

Раньше управленец чувствовал себя таким маленьким помещиком: пускай у меня производство не модернизировано, зато в подчинении много людей, которые, даже если они недогружены или некомпетентны, могут выполнять личные поручения. Сейчас таких все меньше. А в энергетику все чаще приходят люди с новым складом ума: они думают не только о надежности, но и о том, как управлять энергоресурсами в связке с финансовыми показателями. К примеру, у крупного металлургического комбината стоит электродуговая печь, которая потребляет гигантское количество энергоресурсов. Современный директор думает: а как сделать так, чтобы она не только работала безостановочно, но и потребляла меньше. В таких компаниях сокращение потребления на несколько процентов приводит к финансовому результату в десятки миллионов евро в год.

Вот вам пример из другой области: крупная федеральная сеть гипермаркетов хочет повысить маржинальность. Мы проводим расчет и видим, что снижение потребления в гипермаркете на 10 % равняется увеличению продаж на 8 %. То есть, вместо того чтобы увеличивать продажи, что очень сложно, можно просто экономить на ресурсах.

Многие компании уже давно ищут решения, которые позволят экономить, но мало кто, кроме нас, готов финансово гарантировать возврат инвестиций.

Да и вообще для многих компаний сегодня управление энергоресурсами стоит на одном из первых мест. Вот для этих компаний у Schneider Electric есть EcoStruxure™ Resource Advisor — решение, которое дает рекомендации в автоматизированном режиме. Это некий аналог голосового помощника в смартфоне.

Что вы имеете в виду?

Оно анализирует потребление энергии предприятием и предлагает решения по оптимизации: анализирует потребление других подобных производств, рассчитывает базовое потребление, сравнивает его с сопоставимыми условиями, проверяет счета. Кстати, это важно: 5 % счетов за электроэнергию выставляются с ошибками. У одного нашего заказчика мы проверили договорные обязательства с поставщиком электроэнергии и предложили проект оптимизации тарифов. Наш многомиллионный проект окупился не за 3—5 лет, как средний инвестиционный проект в России, а всего за несколько дней. Заказчик был очень приятно удивлен.

Наверное, такие проекты мотивируют вас лучше, чем годовой бонус.

Конечно. Когда выполняешь KPI по продажам, а заказчики достигают своих целей по оптимизации расходов, это как выиграть престижное спортивное соревнование: всегда хочется победить. А еще мне нравится, что все наши решения не обыденные, это всегда ноу-хау, новые бизнес-модели, кастомизированные технические решения, проекты «под ключ», которые приносят пользу. Когда я был курсантом, мой друг, с которым мы вместе мечтали заниматься бизнесом, сказал: «Сереж, ты знаешь, я не хочу заниматься “купи-продай”, я хочу что-то полезное делать для себя, для своей страны, для своей планеты». На меня это очень сильно повлияло. И сегодня я горжусь тем, что работаю в компании, благодаря которой снижаются выбросы CO2. Представьте, чтобы компенсировать выбросы, сократившиеся благодаря энергоэффективным решениям, которые мы с моей командой реализовали, понадобилось бы вырастить 30 тыс. гектаров леса! Я получаю удовольствие от того, что занимаюсь инновационными проектами, которые приносят всем пользу.

Вы работали в нескольких крупных компаниях. А был ли какой-то момент, когда вы поняли, что хотите остаться именно в Schneider Electric?

Когда я только пришел, моим руководителем была девушка по имени Гольза. Она родилась в Иране, выросла в Париже, работала в Европе и Китае, говорила с нами только на английском (привет маме, которая в детстве отдала на английский и убедила, что он пригодится в жизни). Примерно тогда же я подал документы на MBA. И вот однажды я подхожу к ней и говорю: «Гольза, ты знаешь, мне нужно документы в бизнес-школу донести. Можно я сегодня уйду на полчаса раньше?» Она смотрит на меня и так строго-строго говорит: «Ты ко мне с такими вопросами больше не подходи». Я думаю: ну, все, сейчас мне, как в госкорпорации, влетит. А она продолжает: «Ты делай вообще что хочешь. Хочешь — приходи на работу, хочешь — не приходи, хочешь — вместо работы учись на MBA. Мне главное, чтобы ты в конце года показал результат. Я в тебя верю». После этого я понял, что нашел правильную работу. В итоге за 3 года, которые я с ней работал, я вырос от руководителя проектов до директора по продажам. Когда я вижу, что мне доверяют и просят, чтобы я добился результата, тогда я выкладываюсь полностью.

А вы сами как руководитель чего ждете от своих сотрудников?

Я понял, что намного важнее, когда в твоей команде есть не только специалисты с профильным образованием, но и люди с горящими глазами. Да, не каждый сотрудник мечтает стать директором. Но это не значит, что у инженера или программиста нет понимания бизнеса. Зачастую очень классные решения приходят от ребят, которые не связаны с продажами: они выезжают на объект и замечают то, чего не узнаешь, изучая цифры в офисе. А когда у такого человека еще и глаза горят, с ним можно горы свернуть.

Вы рассуждаете как человек творческой профессии.

По мне сейчас не скажешь, конечно, но в курсантское время я подрабатывал в event-индустрии (работал диджеем, профессионально занимался танцами). И когда переезжал в Москву, оставлял себе надежду развиваться в этом направлении. Жена до сих пор смеется надо мной, потому что я только спустя 3 или 4 года оставил эту идею и выбросил коллекцию дисков с треками. Просто я до последнего держался за что-то, что мне было приятно, трепетно, что-то из моего прошлого.

А если бы надо было представить свою жизнь в виде одного танца, какой танец вы бы выбрали?

«Яблочко». Позитивный, полный флотской дисциплины, куража и ярких трюков. Порой нужно прыгать выше головы или стоять на ней, чтобы удивлять зрителей, — все как в жизни.

Узнать подробнее об энергоэффективности

https://hbr-russia.ru/partnyerskie-materialy/na-pravakh-reklamy/843751

2020-10-22T10:59:08.000+03:00

Harvard Business Review Россия

Thu, 22 Oct 2020 07:19:35 GMT

Сергей Семенов, Schneider Electric: «Инновационная энергетика против синдрома помещика»

Директор бизнеса «Энергоэффективность и устойчивое развитие» Schneider Electric о том, как трансформируется энергоотрасль

На правах рекламы

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/85/vj5xj/original-14v6.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия