Как не потерять сотрудников после года испытаний и переоценки ценностей

Как не потерять сотрудников после года испытаний и переоценки ценностей
15 июня 2021| Клэй Рутледж

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Люди стремятся к наполненной жизни, хотят видеть в ней цель и смысл, и так было всегда. Однако продолжительное переживание страха, неуверенности, изоляции и горя, связанное с пандемией, заставило многих еще и еще раз переосмыслить свою жизнь. Многочисленные исследования показывают, что, когда люди задумываются о смерти и других экзистенциально тяжелых вопросах, они придают больше значения тому, что дает им ощущение наполненности и реализованности, потому что чувство осмысленности бытия снижает экзистенциальную тревогу и помогает ощутить свою принадлежность к чему-то более масштабному и продолжительному, чем собственная краткая и конечная жизнь. Такой поиск смысла влияет на то, как мы ведем себя на работе и принимаем решения — в том числе и о том, где работать.

Многие используют эту возможность, чтобы еще раз задуматься, как их сегодняшняя работа вписывается в их жизнь. В ходе опроса, проведенного в марте, 26% американских работников заявили, что с окончанием пандемии планируют уйти с текущей работы и отправиться на поиски нового места. (Среди миллениалов этот показатель достигает 34%, а именно они сейчас составляют самое многочисленное работающее поколение.) Вот три способа, с помощью которых руководители могут поддержать — а, возможно, и удержать — сотрудников, размышляющих над экзистенциальными вопросами.

Не зацикливайтесь на зарплате

Начав уделять больше внимания экзистенциальным проблемам, сотрудники могут поставить смысл выше денег. Руководителю стоит выйти за рамки заработной платы и других материальных благ и подумать, что поможет работникам удовлетворить потребность в смысле жизни.

Например, в ходе недавнего опроса 60% респондентов сообщили, что согласились бы на меньшую зарплату в обмен на более гибкий рабочий график или возможность работать удаленно. Такие форматы привлекательны для сотрудников, задумывающихся о смысле жизни, так как это позволяет им проводить больше времени с семьей и друзьями. Наша исследовательская группа обнаружила, что самый частый ответ на вопрос, что дает людям ощущение осмысленности жизни, звучит так: близкие отношения с семьей и друзьями.

Также руководитель может «продвигать» офисную культуру, в рамках которой ценится умение отключаться от работы, и добиваться установления четких границ между работой и личной жизнью (например, не писать сотрудникам по электронной почте в нерабочее время). Поддерживать этот баланс становится все сложнее, но это тем более важно делать в условиях удаленной работы. Исследования показывают, что постоянная проверка электронной почты в нерабочее время не способствует эмоциональному благополучию сотрудников и заставляет их задумываться о смене работы. Чем больше руководитель будет поддерживать желание людей обрести баланс между работой и личной жизнью, тем больше у него шансов привлечь и удержать сотрудников и тем выше вероятность, что эти сотрудники будут счастливы и вовлечены в работу.

В мире после пандемии, когда многие сотрудники будут чаще задумываться том, как пандемия изменила их семейную жизнь, особенно важно уделять время поиску баланса. Специалисты Pew Research Center опросили взрослых американцев на предмет того, как пандемия положительно или отрицательно сказалась на их жизни. Самым часто упоминаемым аспектом, пострадавшим от пандемии, были личные отношения: 41% респондентов сказали, что скучают по семье и друзьям. В то же время 33% респондентов отметили, что пандемия позволила им проводить больше времени с супругами, детьми и остальными членами семьи. Другими словами, в пандемию многие осознали, насколько важны личные отношения, потому что поняли, как может выглядеть жизнь без близких рядом — либо как она выглядит, когда есть возможность проводить с ними больше времени. Следует ожидать, что после пандемии сотрудники будут придавать больше значения времени, проведенному с близкими.

Придайте работе больше значимости

Это не значит, что работа противоположна смыслу жизни. Наоборот. Работа позволяет людям содержать семью, которую они так высоко ценят, и вносить свой вклад в развитие общества. Исследования показывают, что люди с большей вероятностью будут удовлетворены работой и преданы делу, если считают свою деятельность значимой. Поэтому руководитель должен стремиться помочь всем сотрудникам, независимо от занимаемой ими должности, почувствовать, что их работа служит важной цели.

Опишите каждую позицию таким образом, чтобы из текста было ясно, как эта роль вписывается в общую миссию организации. Старайтесь давать сотрудникам возможность участвовать в формировании списка должностных обязанностей и способов их реализации, так как это повышает субъективную значимость выполняемой работы.

Специалисты Gallup сообщают, что каждый третий сотрудник по всему миру согласен с тем, что наличие глобальной миссии и цели организации помогает рядовым специалистам чувствовать, что их работа важна. Тот факт, что пандемия угрожает самой жизни людей, также усилил желание сотрудников работать в организациях, деятельность которых, по их мнению, идет на пользу обществу и миру. Наша исследовательская группа обнаружила, что чем сильнее человеком движет поиск смысла жизни, тем большее значение он придает социально ориентированным целям, например помощи сообществу. Руководитель должен подчеркивать, что его организация вносит весомый вклад в благосостояние общества в целом, чтобы помочь сотрудникам соотнести личные усилия с более масштабной миссией. На командной или общей встрече уделите время обсуждению того, как ваша организация меняет ситуацию через свою миссию и какой вклад в этот процесс вносят все сотрудники.

Работайте над укреплением рабочих отношений

Прошло еще слишком мало времени, чтобы с уверенностью оценить все плюсы и минусы перевода большого количества сотрудников на удаленную работу; для этого нам необходимо провести дополнительные исследования. Некоторым сотрудникам пандемия принесла много пользы, поскольку, как отмечалось ранее, она дала им возможность проводить больше времени с теми, кто в их жизни особенно важен. Однако это не значит, что негативного влияния удаленной работы на ощущение осмысленности жизни не существует.

Опросы показывают, что миллениалы чаще чувствуют себя одинокими, чем представители старших поколений. Например, опрос YouGov 2019 года показал, что 30% миллениалов часто или всегда чувствуют себя одинокими, в то время как среди представителей поколения Х так ощущают себя 20% респондентов, а среди бэби-бумеров — 15%. Опрос, в котором участвовали представители более молодого поколения Z, показывает, что эта социальная группа — самое одинокое поколение за всю историю наблюдений. По результатам еще одного недавнего исследования, молодые люди сильнее остальных ощущали собственное одиночество во время пандемии.

Формат удаленной работы кажется очень привлекательным, потому что теоретически люди могут свободно выбирать, где жить, могут не тратить время на дорогу и позволить себе больше гибкости, но вместе с этими возможностями появляется и риск того, что сотрудники (особенно молодые) будут чувствовать недостаток значимых социальных отношений.

Руководитель должен учитывать потенциальный долгосрочный эффект, который удаленная работа может оказать на взаимоотношения, процесс создания команды и институт наставничества. Многим сотрудникам сложно воспринимать свою работу как значимую, если они не чувствуют связи с коллегами и руководителем. Гибридные варианты, допускающие некоторую гибкость, но при этом не отрицающие физического рабочего пространства, помогают сотрудникам формировать и поддерживать прочные отношения, которые помогают находить баланс между значимыми вещами в рамках и за рамками офиса.

Если удаленная работа станет нормой, руководителю необходимо тратить больше, чем обычно, времени на создание возможностей для социального взаимодействия и наставничество. Это может быть организация совместных мероприятий, подразумевающих личное присутствие, создание такой модели наставничества, которая поможет объединить опытных сотрудников и новичков, назначение времени, в течение которого руководители и члены команды должны быть доступны онлайн для обсуждения проектов, проведение регулярных встреч виртуальной команды и использование специального ПО для виртуальных рабочих мест, которое хотя бы частично воспроизводит социальную среду офиса.

Многих людей пандемия заставила глубоко задуматься о том, что для них важнее всего и как уделять больше времени занятиям, придающим их жизни смысл. Чем глубже руководитель понимает и поддерживает экзистенциальные потребности своих сотрудников, тем большее число специалистов ему удастся сохранить в компании и тем большую пользу они ей принесут.

Об авторе

Клэй Рутледж (Dr. Clay Routledge) — ведущий эксперт в области экзистенциальной психологии, профессор менеджмента в Университете Северной Дакоты, научный сотрудник Института глобальных инноваций и роста им. Шейлы и Роберта Челли, а также старший научный сотрудник Института Арчбриджа.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «20-21: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/biznes-i-obshchestvo/uroki-stoikosti-2020/874008

2021-06-15T09:23:00.319+03:00

Tue, 15 Jun 2021 06:23:33 GMT

Как не потерять сотрудников после года испытаний и переоценки ценностей

Почему вы не спасете сотрудников от экзистенциального кризиса, но можете им помочь

Бизнес и общество / 20-21: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/4i/17hryf/original-1kd9.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия