Глава CISCO о том, как играть на опережение при технологических сдвигах | Harvard Business Review Russia
Управление изменениями

Глава CISCO о том, как играть на опережение при технологических сдвигах

Чемберс Джон
Глава CISCO о том, как играть на опережение при технологических сдвигах

Успех Cisco — в том, чтобы предвосхитить изменения рынка, уловить их суть и стать лидерами перемен. Много лет я наблюдал, как тонули знаковые компании: Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment — все из-за того, что не смогли предугадать, куда повернет рынок. Сегодня мы лавируем среди нескольких фундаментальных технологических сдвигов, включая облачные вычисления, мобильную связь и «интернет всего». Перемены заставляют нас и наших клиентов по-другому думать о данных, безопасности и бизнес-моделях. Приходится принимать трудные решения, погружаясь в разрушительные волны рыночных изменений — и меняться самим. Крупной компании со значительной долей рынка так и хочется видеть в изменениях угрозу, но мы смотрим на них как на перспективу. Во времена стабильности отвоевать долю рынка тяжело: можно разве что «отбить» один-два пункта у конкурентов. Вот почему мы «переворачиваем» весь свой бизнес, расширяемся, чтобы обеспечить рост, и совершенно нестандарт­но думаем о будущем информационных технологий.

Не прозевать важные перемены

Компьютерные технологии меня интересовали не всегда. Я долго учился — сначала получил степень бакалавра, потом юридическое образование, потом МBА — и хотел работать в крупной корпорации финансовой или правовой сферы в Нью-Йорке или Чикаго. Мой друг работал в IBM, и в ежегодной аттестации там учитывали, помимо прочего, успешное ­привлечение новых сотрудников. Он начал было меня рекрутировать на некую позицию, но я отказался. Не для того я учился почти 10 лет, чтобы работать в отделе продаж!

Этот друг как-то предложил мне пойти на баскетбол, и как истинный болельщик я пошел. После игры начальник друга стал рассказывать о работе в IBM. Я сказал, что это не для меня — область казалась мне «гиковской». Он возразил: на эту работу надо смотреть как на возможность помочь клиентам преобразовать свой бизнес. А технологии — лишь инструмент трансформации. Описание мне понравилось. В конце концов я пошел в IBM представителем отдела продаж и застрял там на шесть лет.

Из IBM я ушел в Wang, и мне посчастливилось там поработать с Эном Вангом, основателем компании и самым блестящим человеком, которого я только встречал. Он изобрел ключевые составляющие компьютерной индустрии и создал крупную и очень успешную компанию.

Главный урок, который я вынес из IBM и Wang: даже великие компании могут прогореть, если не почувствуют сдвиг рынка. Я видел, как обе компании пропустили важные изменения. IBM с запозданием признала и отреагировала на переход от мейнфреймов к мини-компьютерам. Случилось это потому, что ее руководители перестали прислушиваться к клиентам. То же самое случилось и с Wang: компания прозевала переход от мини-компьютеров к ПК. На самом деле Wang сделала свой ПК несколькими годами раньше IBM, но выпустила его почти без программной начинки, ­поскольку была в плену старой «мини-компьютерной» идеологии. В IBM я видел, как увольняют моих друзей. В Wang, где я был менеджером, за полтора года мне пришлось поучаствовать в пяти раундах увольнений. Процесс был болезненным, и я усвоил, что бывает, когда компании недостает мужества измениться.

После ухода из Wang я обратился к своим друзьям и знакомым и четырьмя месяцами позже уже обсуждал возможности работы в 22 компаниях. Одной из них оказалась Cisco. Мне сказали, что им нужен кто-то, кто понимает, как оценить масштаб предприятия и определить изменения рынка. Я был уверен, что у сетевого оборудования большое будущее, поскольку интернет был «готов к пуску». Я начал в 1991 году на должности вице-президента по международным операциям и в 1995-м стал СЕО.

Время прыжка

C тех пор прошло 20 лет, компьютерная и сетевая среда, в которой работают компании, стремительно менялась, а с ней и решения, предлагаемые Cisco и прочими поставщиками. Мы умели угадывать и предвосхищать перемены и потому ­эволюционировали от роутеров и коммутаторов к мобильной и видеотехнологии, а затем — к инфраструктуре, создаваемой вокруг приложения, и к облачным вычислениям.

 В 1990-х интернет-трафик шел через оптоволоконный кабель. В течение нескольких лет индуст­рия перешла на технологию коммутации, которая позволяет передавать по тому же кабелю больше данных. В телефонной связи рынок перешел от аналогового соединения к IP-телефонии (VoIP), при которой телефонные звонки идут по интернет-каналам. Lucent, Nortel, Alcatel и другие компании пропустили этот переход и остались позади. Подумайте, как интернет превратился из инструмента отправки электронных сообщений к собранию веб-страниц, а затем к потоковому видео, а пользователи перешли от настольных компьютеров к смартфонам и планшетам для получения всей этой информации. А теперь вспомним о сдвиге: раньше компании хранили данные на собственных серверах, а теперь все больше уходят «в облако». В последнее время «интернет всего» — а по сути взрыв связей между людьми, процессами, данными и объектами — стал требовать от бизнеса создания новых каналов коммуникации для устройств нового типа.

Некоторые из этих перемен заставили потребителей покупать новые устройства. Все это требовало крупных инвестиций в технологии. Те, кто этого не сделал, снова остались позади. Для Cisco каждая перемена требовала решения, когда перейти от продаж прибыльного продукта к новой технологии — часто такой, которая убьет существующую продуктовую линию. Но скачки критически важны, чтобы оставаться впереди.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать