Что не так с искусственным интеллектом в вашей компании | Harvard Business Review Russia
Управление инновациями

Что не так с искусственным интеллектом в вашей компании

Михня Молдовяну
Что не так с искусственным интеллектом в вашей компании
Иллюстрация: GARY WATERS/GETTY IMAGES

Почему столь велик разрыв между желанием компаний поставить искусственный интеллект на службу бизнесу и реальным уровнем его внедрения? Ответ на этот вопрос в основном лежит за пределами технической сферы. Это проблема скорее организационная и даже культурная. Между людьми, ответственными за принятие решений, и «отделами искусственного интеллекта» существует гигантский барьер — как языковой, так и профессиональный. Он тормозит, задерживает, а порой и душит инновации в использовании алгоритмов. И со временем ситуация только усугубляется.

Беда в том, что на руководящие должности чаще всего выбирают людей, отличающихся превосходными навыками общения с другими людьми. Их арсенал включает множество сложных и хорошо отточенных инструментов. Как правило, они умеют слушать, сопереживать, обсуждать, заряжать энергией коллектив и снижать градус накала во время конфликта, правильно выражать свои и понимать чужие эмоции, а также быстро адаптироваться в самых непростых социальных ситуациях.

Специалисты, обучающие ИИ решать проблемы бизнеса, оказываются на своем месте, поскольку прежде всего умеют общаться с машиной. Они знают, как писать код и псевдокод, как разрабатывать платформы, способные обслуживать миллионы пользователей, как соединять воедино данные из многочисленных источников во всех возможных форматах. Они умеют программировать интерфейсы так, чтобы посредством слов, графики, цветов, обратной связи и командных запросов стимулировать пользователя к взаимодействию с машиной.

Две эти группы не могли, не могут и никогда не смогут наладить между собой продуктивный диалог. Они по-разному ставят и решают задачи, по-разному видят, мыслят и чувствуют.

Разработчикам нужны точные и ясные инструкции, которые можно было бы легко воплотить в коде или псевдокоде. Директора по развитию потчуют их историями и анекдотами.

Программисты хотят получить четко установленные функции издержек для использования в своих алгоритмах. Но вместо этого директор по стратегическому планированию и директор по развитию ставят перед ними «высокие» цели, сформулированные расплывчатым языком, который в программистских кругах принято называть «корпоратитом».

Необходимо как-то преодолеть эту пропасть взаимного непонимания. Организациям нужны сотрудники, умеющие разговаривать как с машинами, так и с людьми, а в высших управленческих эшелонах не хватает специалистов по машинному обучению.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Что делать, если в вашей компании работают цифровые кочевники
Кэролин Окелс,  Майлз Эверсон,  Стив Кинг