Как рассказывать выдающиеся истории | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Как рассказывать выдающиеся истории

Кэролин О'Хара
Как рассказывать выдающиеся истории
Rawpixel / Unsplash

Мы постоянно рассказываем истории — чтобы убедить кого-то поддержать наш проект, объяснить подчиненному, как он может улучшить работу, вдохновить команду, перед которой стоят сложные задачи. Это важный навык, но что из себя представляет убедительная история в деловом контексте? И как научиться рассказывать такие истории?

Что говорят эксперты

В наш насыщенный информацией век лидеры бизнеса «не будут услышаны, если не будут рассказывать истории», считает автор книги «Power Cues», президент и основатель консалтинговой компании Public Words Ник Морган. «Факты, цифры и прочие рациональные вещи, которые мы считаем важными в мире бизнеса, на самом деле совсем не задерживаются у нас в голове», — уверен он. Истории же создают «цепкие» воспоминания, закрепляя эмоции за произошедшими событиями. Это значит, что руководители, которые умеют придумывать и делиться хорошими историями, имеют значительное преимущество перед остальными. К счастью, каждый способен стать хорошим рассказчиком. «Эволюцией мы запрограммированы быть одновременно и потребителями, и создателями историй. Этому можно научить и этому точно можно научиться», — говорит CEO консалтинговой компании Free Range Studios и автор книги «Winning the Story Wars» Джона Сакс. Вот как можно использовать этот навык себе на пользу.

Каков посыл вашего рассказа?

Прежде чем рассказывать историю, спросите себя: «Кто моя аудитория и какую мысль я хочу донести?» Любое решение по поводу вашего рассказа должно исходить из ответов на эти вопросы. Джона Сакс предлагает руководителям спрашивать себя, каков главный посыл, который они хотят донести до своей команды, и как его можно сформулировать в одной убедительной фразе. Например, если ваша команда не приемлет неудач, напомните ей, что неудача — предшественница успеха. Или, пытаясь убедить вышестоящих руководителей рискнуть и поддержать ваш проект, объясните, что большинство компаний были построены на умных рисках. Для начала определитесь с главной идеей, а затем найдите лучший способ проиллюстрировать ее.

Используйте собственный опыт

Лучшие рассказчики используют свой жизненный опыт, чтобы проиллюстрировать свои мысли. Какие события в вашей жизни заставили вас поверить в идею, которой вы хотите поделиться с другими? «Вспомните момент, когда ваши собственные неудачи привели к успеху, или урок, который вам преподал родитель или наставник. Что-то из этого может послужить интересной эмоциональной завязкой вашей истории», — советует Сакс. У вас может возникнуть нежелание делиться деталями личной жизни на работе, но случаи, которые показывают борьбу, провалы и преодоление препятствий, — то, что делает руководителя ближе к подчиненным. «Идея в том, чтобы показать подчиненным, что вы тоже уязвимы», — говорит Ник Морган.

Не делайте из себя героя

Впрочем, не делайте из себя звезду собственной истории. «История о вашей машине с личным водителем или миллионах акций в сейфе не растрогает ваших работников», — утверждает Морган. Вы можете быть главным действующим лицом, но в центре истории должны быть люди, которых вы знаете, уроки, которые вы вынесли, или события, свидетелем которых стали. Постарайтесь сделать героями своих слушателей — это увеличит их готовность вникнуть в ваши слова. «Мы слушаем истории, чтобы больше поверить в себя. Но когда рассказчик занимается самовосхвалением, аудитория закрывается», — поясняет Джона Сакс. Чем больше вы прославляете себя, тем меньше вероятность, что ваши слушатели будут ассоциировать себя с вами и вашей историей.

Акцентируйте внимание на борьбе

История без вызова не очень интересна. «Хорошие рассказчики понимают, что истории нужен конфликт», — говорит Ник Морган. Есть ли конкурент, которого надо превзойти? Вызовы рынка, которые надо преодолеть? Устойчивая к переменам отрасль, которую надо изменить? Не бойтесь говорить, что дорога впереди будет сложной. «На самом деле, нам нравятся рассказы о будущих трудностях. Умные руководители говорят подчиненным: "Будет тяжело. Но если мы объединимся и будем держаться вместе, то в конце достигнем чего-то по-настоящему великого"», — объясняет эксперт. Хорошо продуманная история с таким посылом значит, что вам «не придется требовать от людей перемен или больших усилий», — подтверждает Джона Сакс. Они сами пойдут за вами, потому что хотят быть частью большого путешествия.

Говорите просто

Не каждая ваша история должна быть грандиозным эпосом. Многие успешные и запоминающиеся истории довольно просты и понятны. Не позволяйте ненужным деталям отвлекать внимание от вашего сообщения. Работайте по принципу «лучше меньше да лучше». Как говорит Ник Морган, одна из основных ошибок рассказчика — использовать слишком много ненужных деталей. Не рассказывайте своим слушателям, какой это был день недели или в какой вы были обуви, если это никак не продвигает вашу историю. Впрочем, несколько интересных и уместных деталей (ваши чувства, выражения лиц, истоки успешного бизнеса) помогут вам завладеть вниманием слушателей и донести до них вашу мысль.

Практика — путь к совершенству

Мастерство рассказчика — «это настоящее искусство», требующее многократных тренировок, утверждает Ник Морган. Практика с друзьями, близкими и доверенными коллегами поможет превратить ваши идеи в эффектную и действенную историю. Помните, что этот навык окупится сполна. «Истории — настоящий вирусный инструмент. Как только вы расскажете будоражащую историю, первое, что подумает слушатель: "Кому я могу это пересказать?"», — объясняет Джона Сакс. Таким образом, лишние три минуты, которые вы потратите на то, чтобы превратить ваше послание в историю, будут приносить дивиденды многие месяцы и даже годы.

Запомните эти принципы

Следует:

  • Оценить свою аудиторию — выбирайте ту структуру и детали, которые лучшим образом отзовутся у слушателей.

  • Определить, какую мораль и сообщение вы хотите передать.

  • Искать вдохновение в своем жизненном опыте.

Не следует:

  • Думать, что у вас нет навыков повествования — все могут научиться рассказывать запоминающиеся истории.

  • Отводить главную роль себе.

  • Перенасыщать свою историю несущественными деталями.

Пример №1: Создание конфликта для мотивации и вдохновения

Главу детройтской компании ePrize Джоша Линкнера беспокоило, что его сотрудники становятся все более заносчивыми. Он видел, как его детище быстро превращается в доминирующего лидера в отрасли интернет-рекламы. «В середине двухтысячных у нас был двойной и тройной прирост каждый год. Я беспокоился, что мы будем цепляться за наши прошлые успехи, вместо того чтобы стремиться к новым, и начнем терять креативность. Величие часто достигается через преодоление невзгод, но у нас не было противника, с которым можно было воевать», — рассказывает Линкер.

Ситуация сподвигла Джоша придумать вымышленного врага. На совещании компании он встал и объявил о существовании дерзкого конкурента по имени Slither: «Я сказал всем, что они крупнее, быстрее и успешнее нас. У их инвесторов глубже карманы. У них шире охват рынка и их инновации идут в невиданном темпе».

История была встречена смешками (было очевидно, что компания — выдумка), но идея вскоре нашла свое место в корпоративной культуре ePrize. Менеджеры продолжали поддерживать историю про Slither фейковыми пресс-релизами о впечатляющих квартальных доходах конкурента, и вскоре стремление превзойти воображаемого противника привело к улучшению показателей.

История вдохновила сотрудников ePrize на творчество, утверждает Линкнер. «Во время мозговых штурмов мы использовали Slither как затравку. Вместо того чтобы сказать: "Ребята, нам нужно сократить сроки производства. Как нам это сделать?", — я говорил: "Slither только что выкинули два дня из своего рабочего цикла. Как, по-вашему, им это удалось?" Интерактивная доска тут же заполнялась идеями», — поделился он своим опытом.

Пример №2: Закрепление истории в своем личном опыте

Управляющий директор направления руководящего персонала консалтинговой компании Knightsbridge Human Capital Solutions Винс Молинаро рассказывает клиентам, что точно знает, когда он выбрал свой карьерный путь. Это было на его первой работе после колледжа — в организации, которая помогала людям в сложной жизненной ситуации встать на ноги. Винсу нравилась эта миссия, но атмосфера казалась ему тягостной. «Все делалось ради галочки. Я спрашивал себя, неужели это и есть настоящая работа?», — рассказывает он.

Старший менеджер по имени Зинта почувствовала, что Винс хочет вносить больший вклад, и предложила ему войти в комитет единомышленников, которые хотели сделать обстановку на работе более позитивной. Они начали проводить некоторые изменения, и отношение коллег стало меняться. «Я увидел своими глазами, как один менеджер может изменить всю корпоративную культуру», — говорит Молинаро.

Позже у Зинты диагностировали прогрессируюший рак легкого. В ее отсутствие культура офиса стала возвращаться к прежнему состоянию. Навещая Зинту в больнице, Винс рассказал о неутешительном повороте событий. Она удивила его признанием: она никогда не курила и ни у кого в истории ее семьи не было рака. Она была убеждена, что ее заболевание — прямое следствие продолжительной работы в токсичной среде.

Вскоре после этого Зинта отправила Винсу письмо. В нем она говорила, что в жизни ему предстоит сделать важный выбор. Либо он позволит негативному отношению коллег повлиять на его поведение, либо будет преследовать профессиональные цели ради чувства самореализации. «Она протянула мне руку помощи, хотя сама в ней нуждалась. Она была моим учителем, хотя у нее не было в этом необходимости», — вспоминает Молинаро .

Через две недели Зинты не стало. Но ее письмо изменило жизнь Винса, побудив его оставить прежнюю работу и начать собственный консалтинговый бизнес, помогающий людям улучшить свои лидерские качества. «Я видел, какие климат и культуру может создать хороший руководитель. И все последние 25 лет я стремился к этому», — говорит он. Винс до сих пор хранит письмо Зинты.

Когда Винс Молинаро впервые поделился этой историей со своими клиентами-руководителями, их реакция его огорошила: «Их отклик был поистине удивительным. Они посмотрели на меня другими глазами. Это заставило их задуматься о своей собственной истории и о руководителях, которые на них повлияли. В моем случае это был прекрасный руководитель. Иногда же многому можно научиться и от общения с плохим боссом».

Как бы то ни было, говорит Винс, когда вы делитесь своей историей с людьми, которыми руководите, они лучше понимают, что именно вами движет.

Об авторе. Кэролин О'Хара (Carolyn O’Hara) — писатель и редактор из Нью-Йорка, сотрудничала с The Week, PBS NewsHour, Foreign Policy, AARP Magazine, The New Republic.

советуем прочитать
Как запустить двигатель инноваций за 90 дней
Энтони Скотт,  Дункан Дэвид,  Сайрен Понтус
Стоп-кран для глобального бизнеса
Генри Фаррелл,  Абрахам Ньюман