Вся правда об опенспейсах | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Вся правда об опенспейсах

Бен Уэйбер , Итан Бернстайн
Вся правда об опенспейсах
Иллюстрация: Olalekan Jeyifous

Для совместной работы в офисе сегодня создаются все условия — по крайней мере, так кажется со стороны. На смену отгороженным рабочим местам пришли гибкие и открытые пространства, где люди группируются по направлениям деятельности. Больше не нужно до всех дозваниваться: можно просто разослать текстовые сообщения. Общение в корпоративных соцсетях вроде Slack и Microsoft Teams заменяет болтовню у кулера, помогая людям поддерживать отношения. Программы для виртуальных совещаний (Zoom, GoToMeeting, Webex) вытесняют личные встречи: теперь каждый человек, где бы он ни находился, может поучаствовать в дискуссии. Архитектура сотрудничества внутри компаний не менялась так быстро с тех пор, как технологии освещения и вентиляции сделали возможным появление высотных офисных зданий; и, пожалуй, никогда прежде она не была столь эффективной. Сегодня офисное пространство легко можно адаптировать для совместной работы двух и более людей.

По мере распространения физических и технологических инструментов для омниканального взаимодействия становится ясно, что они меняют рабочую среду не так, как ожидали разработчики и менеджеры. В целом ряде компаний, изученных нами в рамках исследовательских проектов и консультаций, после внедрения этих инструментов сотрудники стали взаимодействовать меньше — или менее продуктивно.

Далее мы расскажем об этих нежелательных эффектах и о том, как экспериментальным путем выявить реальные модели общения сотрудников, чтобы адаптировать пространство и технологии к их нуждам.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА
Организации переходят на опенспейсы и внедряют технологии, чтобы стимулировать взаимодействие сотрудников. Но эти меры не дают нужного эффекта: люди не начинают общаться чаще или же делают это непродуктивно.
ПРИЧИНА
Люди сами решают, когда и как взаимодействовать друг с другом. Они умеют уклоняться от общения и считывать нежелание других общаться с ними. Многие лидеры не понимают, как в этих условиях добиться нужного масштаба сотрудничества внутри коллектива.
РЕШЕНИЕ
Компаниям стоит использовать технологии (например, датчики для отслеживания перемещений и ПО для сбора цифровых следов) для анализа моделей взаимодействия членов конкретных групп. Тогда они смогут провести эксперименты и понять, как стимулировать продуктивное общение. 

АРХИТЕКТУРА И АНАТОМИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА

Каждого работающего человека окружает физическая архитектура: отдельный кабинет, кубикл (пространство, отделенное невысокими перегородками) или опенспейс; один или несколько этажей либо комплекс зданий; помещение, занимаемое одной или несколькими фирмами; или же домашний офис. Физическую архитектуру дополняет цифровая: электронная почта, корпоративная соцсеть, мессенджеры и т. д.

При этом, хоть архитектура и влияет на поведение работников умственного труда, только они сами решают (на индивидуальном и коллективном уровне), как и когда общаться. Даже в опенспейсах, где люди сидят рядом друг с другом, у них есть масса возможностей уклониться от общения. Они избегают зрительного контакта, внезапно сбегают в туалет, решают прогуляться — или настолько погружаются в работу, что почти ничего не слышат (некоторым в этом помогают наушники). Как ни парадоксально, чем больше у вас каналов для общения, тем проще их игнорировать: например, текстовое сообщение всегда можно просто «не заметить».

Если сотрудник хочет о чем-то поговорить, он выбирает один из множества каналов: личную встречу, видеосвязь, телефон, электронную почту, соцсеть, мессенджер и т. д. Инициатор общения определяет длительность разговора и решает, будет ли он синхронным (совещание) или асинхронным (текстовые сообщения или публикации в соцсети). Получатель письма или сообщения в мессенджере решает, ответить ли сразу, чуть позже или вообще не отвечать. Эти индивидуальные решения и действия в совокупности составляют анатомию сотрудничества (нечто подобное можно наблюдать в муравейнике или улье). Она формируется естественным образом в процессе работы, под влиянием тех же убеждений, взглядов, ценностей и образа мыслей, которые определяют культуру компании.

Если архитектуру сотрудничества увидеть довольно легко (она отражается в стандартах, моделях, технологиях и пространстве), то его анатомия до недавнего времени оставалась невидимой. Но в наши дни технический прогресс позволяет отследить и проанализировать коммуникационные потоки.

Сегодня невероятно популярны датчики. Датчики в креслах фиксируют время пребывания на рабочем месте. Датчики в полу следят за перемещениями людей. Датчики в RFID-метках и смартфонах отслеживают, куда ходят сотрудники. Видеокамеры (по сути, те же датчики) записывают, с кем они общаются. Panasonic встроила Wi-Fi-датчики в системы освещения, чтобы вести мониторинг личного взаимодействия людей в масштабах целых офисов и зданий.

Отслеживать взаимодействие можно и с помощью систем для сбора коммуникационных метаданных, которые сохраняют цифровые следы пользователей, когда те бронируют переговорные, отправляют письма, совершают звонки, открывают окна в браузере, пишут в Slack или Microsoft Teams. Работодатели все чаще используют передовые аналитические инструменты, чтобы на основе собранных данных интерпретировать коллективное поведение сотрудников. Алгоритмы, оценивающие перемещение и взаимодействие людей, способны научиться отличать сотрудничество от простого соприсутствия. Изучив поведение того или иного сотрудника, программа может предсказать его дальнейшие действия на индивидуальном и коллективном уровне, а также оценить вероятность конфликтов между конкретными людьми.

Все эти достижения позволили подтвердить то, о чем догадывались многие: архитектура и анатомия сотрудничества не идут рука об руку. Использовав новейшие носимые устройства и собрав данные обо всех электронных взаимодействиях, мы (совместно со Стивеном Турбаном, бывшим студентом Итана, ныне работающим в Университете Фулбрайта во Вьетнаме) проанализировали процессы личного и цифрового общения в штаб-квартирах двух фирм из Fortune 500 до и после того, как они перешли от кубиклов к опенспейсам. Мы выбрали максимально репрезентативные рабочие места, подождали, пока люди адаптируются к новой рассадке, и ради большей точности отслеживали их взаимодействие в течение разных периодов времени. В первой компании мы начинали сбор данных сначала за месяц до трансформации офиса, а затем примерно через два месяца после нее (оба раза сбор длился три недели). Во второй компании мы начинали сбор данных сначала за три месяца до трансформации офиса, а затем примерно через два месяца после нее (оба раза сбор длился восемь недель). Мы соотнесли периоды сбора данных с сезонными циклами деловой активности, чтобы сравнивать сопоставимые показатели: так, мы собирали данные в одни и те же недели квартала. Выяснилось, что после перехода к опенспейсу личное общение сокращалось примерно на 70%, и этот спад компенсировался ростом электронного общения.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Нетворкинг без отвращения
Мариам Кучаки,  Тициана Каскьяро,  Франческа Джино
Оправдать ожидания
Крейндлер Филипп,  Раджгуру Гопал