Вся правда об опенспейсах

Вся правда об опенспейсах
|1 декабря 2019| Итан Бернстайн Бен Уэйбер

Для совместной работы в офисе сегодня создаются все условия — по крайней мере, так кажется со стороны. На смену отгороженным рабочим местам пришли гибкие и открытые пространства, где люди группируются по направлениям деятельности. Больше не нужно до всех дозваниваться: можно просто разослать текстовые сообщения. Общение в корпоративных соцсетях вроде Slack и Microsoft Teams заменяет болтовню у кулера, помогая людям поддерживать отношения. Программы для виртуальных совещаний (Zoom, GoToMeeting, Webex) вытесняют личные встречи: теперь каждый человек, где бы он ни находился, может поучаствовать в дискуссии. Архитектура сотрудничества внутри компаний не менялась так быстро с тех пор, как технологии освещения и вентиляции сделали возможным появление высотных офисных зданий; и, пожалуй, никогда прежде она не была столь эффективной. Сегодня офисное пространство легко можно адаптировать для совместной работы двух и более людей.

По мере распространения физических и технологических инструментов для омниканального взаимодействия становится ясно, что они меняют рабочую среду не так, как ожидали разработчики и менеджеры. В целом ряде компаний, изученных нами в рамках исследовательских проектов и консультаций, после внедрения этих инструментов сотрудники стали взаимодействовать меньше — или менее продуктивно.

Далее мы расскажем об этих нежелательных эффектах и о том, как экспериментальным путем выявить реальные модели общения сотрудников, чтобы адаптировать пространство и технологии к их нуждам.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА
Организации переходят на опенспейсы и внедряют технологии, чтобы стимулировать взаимодействие сотрудников. Но эти меры не дают нужного эффекта: люди не начинают общаться чаще или же делают это непродуктивно.
ПРИЧИНА
Люди сами решают, когда и как взаимодействовать друг с другом. Они умеют уклоняться от общения и считывать нежелание других общаться с ними. Многие лидеры не понимают, как в этих условиях добиться нужного масштаба сотрудничества внутри коллектива.
РЕШЕНИЕ
Компаниям стоит использовать технологии (например, датчики для отслеживания перемещений и ПО для сбора цифровых следов) для анализа моделей взаимодействия членов конкретных групп. Тогда они смогут провести эксперименты и понять, как стимулировать продуктивное общение. 

АРХИТЕКТУРА И АНАТОМИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА

Каждого работающего человека окружает физическая архитектура: отдельный кабинет, кубикл (пространство, отделенное невысокими перегородками) или опенспейс; один или несколько этажей либо комплекс зданий; помещение, занимаемое одной или несколькими фирмами; или же домашний офис. Физическую архитектуру дополняет цифровая: электронная почта, корпоративная соцсеть, мессенджеры и т. д.

При этом, хоть архитектура и влияет на поведение работников умственного труда, только они сами решают (на индивидуальном и коллективном уровне), как и когда общаться. Даже в опенспейсах, где люди сидят рядом друг с другом, у них есть масса возможностей уклониться от общения. Они избегают зрительного контакта, внезапно сбегают в туалет, решают прогуляться — или настолько погружаются в работу, что почти ничего не слышат (некоторым в этом помогают наушники). Как ни парадоксально, чем больше у вас каналов для общения, тем проще их игнорировать: например, текстовое сообщение всегда можно просто «не заметить».

Если сотрудник хочет о чем-то поговорить, он выбирает один из множества каналов: личную встречу, видеосвязь, телефон, электронную почту, соцсеть, мессенджер и т. д. Инициатор общения определяет длительность разговора и решает, будет ли он синхронным (совещание) или асинхронным (текстовые сообщения или публикации в соцсети). Получатель письма или сообщения в мессенджере решает, ответить ли сразу, чуть позже или вообще не отвечать. Эти индивидуальные решения и действия в совокупности составляют анатомию сотрудничества (нечто подобное можно наблюдать в муравейнике или улье). Она формируется естественным образом в процессе работы, под влиянием тех же убеждений, взглядов, ценностей и образа мыслей, которые определяют культуру компании.

Если архитектуру сотрудничества увидеть довольно легко (она отражается в стандартах, моделях, технологиях и пространстве), то его анатомия до недавнего времени оставалась невидимой. Но в наши дни технический прогресс позволяет отследить и проанализировать коммуникационные потоки.

Сегодня невероятно популярны датчики. Датчики в креслах фиксируют время пребывания на рабочем месте. Датчики в полу следят за перемещениями людей. Датчики в RFID-метках и смартфонах отслеживают, куда ходят сотрудники. Видеокамеры (по сути, те же датчики) записывают, с кем они общаются. Panasonic встроила Wi-Fi-датчики в системы освещения, чтобы вести мониторинг личного взаимодействия людей в масштабах целых офисов и зданий.

Отслеживать взаимодействие можно и с помощью систем для сбора коммуникационных метаданных, которые сохраняют цифровые следы пользователей, когда те бронируют переговорные, отправляют письма, совершают звонки, открывают окна в браузере, пишут в Slack или Microsoft Teams. Работодатели все чаще используют передовые аналитические инструменты, чтобы на основе собранных данных интерпретировать коллективное поведение сотрудников. Алгоритмы, оценивающие перемещение и взаимодействие людей, способны научиться отличать сотрудничество от простого соприсутствия. Изучив поведение того или иного сотрудника, программа может предсказать его дальнейшие действия на индивидуальном и коллективном уровне, а также оценить вероятность конфликтов между конкретными людьми.

Все эти достижения позволили подтвердить то, о чем догадывались многие: архитектура и анатомия сотрудничества не идут рука об руку. Использовав новейшие носимые устройства и собрав данные обо всех электронных взаимодействиях, мы (совместно со Стивеном Турбаном, бывшим студентом Итана, ныне работающим в Университете Фулбрайта во Вьетнаме) проанализировали процессы личного и цифрового общения в штаб-квартирах двух фирм из Fortune 500 до и после того, как они перешли от кубиклов к опенспейсам. Мы выбрали максимально репрезентативные рабочие места, подождали, пока люди адаптируются к новой рассадке, и ради большей точности отслеживали их взаимодействие в течение разных периодов времени. В первой компании мы начинали сбор данных сначала за месяц до трансформации офиса, а затем примерно через два месяца после нее (оба раза сбор длился три недели). Во второй компании мы начинали сбор данных сначала за три месяца до трансформации офиса, а затем примерно через два месяца после нее (оба раза сбор длился восемь недель). Мы соотнесли периоды сбора данных с сезонными циклами деловой активности, чтобы сравнивать сопоставимые показатели: так, мы собирали данные в одни и те же недели квартала. Выяснилось, что после перехода к опенспейсу личное общение сокращалось примерно на 70%, и этот спад компенсировался ростом электронного общения.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/karera/kommunikatsii/817430

2019-12-01T03:23:29.000+03:00

Tue, 17 Dec 2019 08:37:50 GMT

Вся правда об опенспейсах

Почему люди не общаются в офисах с открытой планировкой

Карьера / Коммуникации

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/98/12ms7e/original-1e2g.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия