Стоячие совещания препятствуют новаторству | Harvard Business Review Russia
Коммуникации

Стоячие совещания препятствуют новаторству

Дэгни Дукач
Стоячие совещания препятствуют новаторству
Slidebean / Unsplash

Энди Ву из Гарвардской школы бизнеса и его докторант Соуробх Гхош провели в рамках хакатона Google полевой эксперимент по изучению влияния на инновации стоячих совещаний (или стендапов) — обязательного компонента гибкого менеджмента. Оказалось, что практикующие их команды разрабатывают менее инновационные продукты. Вывод? Стоячие совещания препятствуют новаторству.

Профессор Ву, защищайте свою идею!

Ву: Все больше компаний применяет гибкие методы при разработке продуктов, но не всегда понятно, зачем. Похоже, сложился стереотип, будто эджайл-практики — волшебное средство для создания инноваций. Однако наше с Соуробхом исследование показало, что регулярные стендапы (ключевой компонент гибкого менеджмента) ускоряют внедрение идей, но мешают их генерировать.

HBR: То есть при частых стоячих совещаниях люди создают меньше инноваций?

Инновацию обычно определяют как сочетание двух факторов: ценности (пользы для того или иного клиента) и новизны. Мы выяснили, что команды, часто проводившие в ходе хакатона стендапы, создавали такие продукты, которые жюри признавало более ценными — но лишенными особой новизны. А для инновационности нужно и то и другое.

В чем вы видите причину?

Совещаясь стоя, люди склонны говорить только о координации общей работы — в ущерб собственным идеям. Почему? Во-первых, на стендапах возникает ощущение спешки (даже если дедлайны не проговариваются). Из-за этого участники больше думают о завершении своих задач в срок, чем о рассмотрении неких туманных и потому более рискованных и времязатратных идей. Во-вторых, в стоячем формате команда ставит четкие цели и направляет на них всю энергию; в итоге мало кто решается искать другие пути. В-третьих, свежие идеи обычно рождаются при глубоком погружении человека в хорошо знакомую ему тему — а стендапы вынуждают фокусироваться на тех задачах, которые проще увязать с работой других членов команды, поэтому люди не задействуют свои узкоспециальные знания в полной мере.

А как насчет других гибких практик? Что еще, помимо стендапов, должно вызывать опасения?

Я бы сказал, что на примере стоячих совещаний можно увидеть специфику и других гибких приемов — вроде скрама и канбана. Все они ориентированы на достижение общих целей, так что, я думаю, тоже мешают выработке новых идей.

Как же менеджеру, использующему гибкие методы, помочь команде повысить инновационность?

Если коротко — проводить поменьше стендапов. Пусть люди просто делают свою работу и погружаются в проблему так глубоко, как могут. Не бойтесь, что они застрянут там навсегда; именно так рождаются настоящие инновации.

Менеджеры слишком часто ведут себя так, будто творческие идеи исходят от руководства компании. Но, по моим наблюдениям, лучшие идеи приходят в голову инженерам и дизайнерам на среднем и нижнем уровнях корпоративной иерархии. Вспомним, что в свое время глаза на потенциал интернета Биллу Гейтсу открыли его подчиненные.

Но внедрение идей тоже важно. Как сохранять темп и при этом поддерживать креативность?

Порождение и реализация идей не противоречат друг другу. Просто говорите людям заранее, что важнее в тот или иной момент. Чтобы правильно расставить акценты, менеджер может регулировать частоту и содержание стендапов. Нужно больше новизны? Сократите число и продолжительность встреч. Важно внедрить существующие идеи? Частые совещания помогут лучше скоординировать усилия. Что касается содержания встреч, при обсуждении целей внимание участников будет приковано к реализации старых идей в ущерб предложению новых. Не будете упоминать цели — откроете дверь креативности. Предположим, ваша ИТ-компания пытается разработать принципиально новую категорию продуктов. Множество совещаний будет вас только отвлекать: лучше пусть каждый инженер нащупывает идеи сам, следуя своим наклонностям и устремлениям.

С другой стороны, существуют компании вроде Microsoft или Facebook, которые генерируют множество идей на внутренних хакатонах, но редко превращают их в продукты и выводят на рынок. Здесь как раз пригодится гибкий менеджмент. Глава Logitech Брэкен Даррелл говорил мне, что реорганизация его компании по принципам эджайла окупилась сторицей. На мой взгляд, это удалось потому, что фирма ставила перед собой конкретные цели. В частности, желая усовершенствовать пульт для презентаций, чтобы лазерную указку было лучше видно на большом экране, специалисты компании решили дополнить его технологией отслеживания движения и специальным ПО, подсвечивающим на экране нужные области. Чтобы решить такую понятную и четкую задачу, очень удобно использовать гибкие методы: они повышают эффективность инженеров и дизайнеров.

Вы анализировали софтверный хакатон. Чем этот формат отличается от реальной рабочей среды?

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Магия данных
Яков Сергиенко,  Александр Громов